Trabalho sim, mas com qualidade de vida

Por Patrícia Bispo

Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. + textos de Patrícia Bispo

Onde deve começar a qualidade de vida de uma pessoa? Apenas quando se está junto à família ou em uma academia para queimar calorias? Quem pensa dessa forma, é preciso se atualizar, porque esse assunto chegou ao dia a dia das empresas e veio para ficar, afinal é comprovado que um profissional apresenta um melhor engajamento e, consequentemente, um melhor desempenho em suas atividades. Por isso, cada vez mais se torna evidente a preocupação das empresas em investir na qualidade de vida no ambiente de trabalho.

Uma companhia que trabalha para que a QVT seja uma realidade na rotina dos seus talentos é a Eaton Corporation - uma empresa industrial diversificada de gerenciamento de energia com vendas de 11,5 bilhões de dólares. A Eaton emprega 75 mil pessoas no mundo e vende os seus produtos a clientes em mais de 150 países. De acordo com Jaqueline Souza, supervisora de EHS, as iniciativas adotadas pela empresa complementam a filosofia corporativa de que é preciso identificar e tratar todas as oportunidades que sujem, pois a saúde do colaborador quando recebe a devida atenção potencializa todo o resultado e as pessoas, por sua vez, dão o que têm de melhor e se comprometem com o negócio.

"Além de impactar na vida pessoal dos profissionais, os investimentos que visam a melhoria da qualidade de vida também estão relacionados ao compromisso sustentável de tratar o ser humano de forma integral", sinaliza Jaqueline Souza, ao explicar que todas as iniciativas de QVT estão relacionadas às áreas de: Recursos Humanos; Meio Ambiente e Segurança no Trabalho; Saúde e Responsabilidade Social.

Na prática, os colaboradores que atuam na Eaton são beneficiados por programas como, por exemplo, o "Alimente-se Bem". Através dessa ação específica, a área do refeitório tornou-se mais agradável para quem a frequenta e, além disso, os funcionários têm acesso a uma nutricionista que orienta em como consumir uma alimentação balanceada e mais saudável, segundo as necessidades individuais. Nesse sentido, o cardápio oferecido passou a contar com mais opções no café da manhã, que hoje oferece cereais, iogurtes e frutas variadas.

Mas, não é apenas a alimentação saudável que garante a melhoria da qualidade de vida. Por essa razão, a empresa estimula os colaboradores a praticarem atividades físicas e numa tentativa de tornar o convite mais atrativo, os profissionais participam de caminhadas e atividades em parques públicos. "Nos finais de semana, motivamos as atividades com a presença de professores de educação física. O clima fica bem mais descontraído porque estendemos o convite aos familiares dos profissionais", assinala Jaqueline Souza, ao lembrar que para 2011 existe a proposta de levar os colaboradores para freqüentarem regularmente academias de ginástica.

Ela lembra ainda que durante a SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho), foi realizado um inventário para pontuar os fatores que mais causavam estresse nos profissionais. Em contrapartida, a empresa abriu espaço para os funcionários realizarem atividades em salas voltadas para o relaxamento, sendo beneficiados com massagens e palestras direcionadas ao Work Balance.

Outra iniciativa da Eaton que conquistou os talentos foi o "Conheça seus Números" - ação que permite as pessoas conhecerem seus indicadores de saúde, ou seja, a empresa promove a realização de exames anuais para acompanhar as taxas como glicose, triglicerídeos, colesterol, dentre outros. A partir dos resultados laboratoriais, qualquer profissional tem a oportunidade de saber que tipo de alimentação é a mais indicada, para que possa ter uma qualidade de vida garantida.

"Somando-se a isso, oferecemos o serviço de atendimento médico dento da própria planta da empresa. Nesse momento, o funcionário tem acesso a um clínico e a uma técnica de enfermagem que podem orientá-los, sempre que preciso", cita a supervisora de EHS, ao destacar que os funcionários realizam consultas com hora marcada.

Pare de Fumar - Um dos cinco pilares do programa Global Wellness Initiative (Iniciativa Global de Qualidade de Vida) da Eaton é o Tobacco Free. Ou seja, tornar a companhia 100% livre de tabaco. As plantas Hydraulics de Guarulhos e Guaratinguetá, por exemplo, conseguiram alcançar o desafio desde o início de 2011, com o programa "Quero Parar de Fumar". Essa ação específica incentivou os profissionais a deixar o hábito de fumar, através de tratamento com medicamento e acompanhamento psicológico/cognitivo em grupo, realizado semanalmente nas duas unidades. Vale destacar que a companhia contribuiu com 80% dos custos com a medicação e subsidiou 100% do acompanhamento clínico psicológico.

Em Guaratinguetá, cinco colaboradores aderiram e quatro conseguiram parar de fumar até o momento. Enquanto isso, em Guarulhos, nove pessoas começaram o tratamento e seis delas conseguiram dar um "basta" ao tabagismo.. "O tratamento em grupo fez toda a diferença no processo de abandono do cigarro. Nos encontros semanais é possível trocar experiências e dividir as dificuldades e conquistas diárias no processo de mudança de hábitos.

Jaqueline Souza afirma que outros fatores importantes contribuíram para o êxito desse programa: a experiência de outras unidades da Eaton que já tem o programa implementado desde 2009, como Valinhos e Caxias do Sul; e o suporte técnico da Pfizer com palestras de sensibilização, treinamentos específicos para o ambulatório médico e todo o material de divulgação do programa.

"Além disso, o envolvimento da família como parte do processo de cessação do tabagismo é essencial, já que é em casa o nosso maior desafio de manter o fumante em tratamento, considerando o período de festas que passamos recentemente. Enviamos cartas aos familiares informando sobre a importante decisão do colaborador em participar do programa, e complementamos com algumas dicas e recomendações de apoio nesse processo difícil", pontua a supervisora de EHS. Ainda como uma forma de motivar os colaboradores

Fonte: rh.com.br

10 fatores que inibem a criatividade dos colaboradores

Por Patricia Bispo

Quando se pensa em empresa competitiva, já se faz uma alusão de que a organização conta com equipes formadas por profissionais capacitados, que apresentam ideias, tomam iniciativas que solucionam questões internas e possuem um potencial criativo destacado. Apesar disso, infelizmente, ainda há ambientes de trabalho em que a criatividade dos colaboradores não aflora devido a determinados fatores. Com isso, perde a empresa e o profissional que perde a oportunidade de contribuir e até mesmo de se desenvolver. Abaixo, confira alguns indicadores que contribuem para a ausência da criatividade nas organizações.

1 - Falta de abertura na empresa, para que os profissionais apresentem inovações, novos processos, propostas que aparentemente simples, mas que quando aplicadas na prática podem otimizar os processos internos.
2 - Receio dos colaboradores de sofrerem algum tipo de retaliação, caso a ideia apresentada à empresa não alcance os resultados esperados. Para muitas empresas, o profissional em momento algum pode cometer erros, mesmo que isso ocorra em processos pioneiros e que só a prática permitirá o seu aperfeiçoamento.
3 - "Já tentaram mudar esse processo, mas nunca deu resultados", "Se está tudo funcionando bem, por que tentar mudar?", "Se eu você ficaria calado, porque vão achar sua proposta uma grande bobagem ". Expressões como essas servem como um balde d'água gelada para o profissional mais motivado, quanto mais para os que tentam sair da zona de conforto, por exemplo.
4 - "Em time que está ganhando, não de mexe e nem se muda os processos!". Esse velho ditado popular já não tem mais espaço no ambiente corporativo, porque por mais que os colaboradores apresentem uma boa performance, sempre haverá alguém que queira inovar, sair da mesmice, ou seja, ficar bem longe do comodismo.
5 - Presença de líderes inseguros, que "cortam" qualquer proposta criativa que seja apresentada por um membro da sua equipe. Isso ocorre porque, a todo custo, o gestor quer manter sua posição e se sente ameaçado quando alguém começa a se destacar dos demais que estão à sua volta.
6 - Tecnologias novas só geram custo, inclusive para treinar os colaboradores. Se uma empresa adota uma postura similar a essa, está caminhando para um "buraco negro" por dois motivos. Primeiro porque deixa de acompanhar as tendências do mercado e perde espaço para a concorrência. Segundo: os profissionais criativos tendem a procurar novos desafios no mercado de trabalho.
7 - Um ambiente tenso de trabalho é um verdadeiro inimigo da criatividade, pois as pessoas passam a ser vítimas do estresse e, consequentemente, a mente perde espaço para a inovação e cede lugar para uma bagagem de tensões.
8 - Metas impossíveis de serem alcançadas. Com a extrema competitividade do mercado, há gestor que espreme sua equipe para apresentar resultados imediatos, mas sem qualquer respaldo técnico e tempo necessário para a conclusão das atividades. Isso é muito comum no dia a dia de organizações que contam com líderes tiramos.
9 - Ausência de espírito de equipe. Muitas vezes, um profissional tem uma proposta que precisa ser aprimorada antes de apresentar ao seu gestor. No entanto, ele não se sente seguro em compartilhar sua ideia seja "roubada", caso peça ajuda a um colega de trabalho.
10 - Inexistência de ações ou programas que estimulem a criatividade como, por exemplo, dinâmicas que podem estimular os profissionais a quebrarem paradigmas. Nesse caso a atuação direta da área de Recursos Humanos torna-se fundamental, pois estimular o potencial criativo dos funcionários deve ser uma ação periódica.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br

Empresa familiar: o que envolve o processo de sucessão?

Por Patricia Bispo

Negócios e emoção. Esses dois fatores sempre estão presentes no dia a dia das organizações familiares, aquelas em que pais, filhos, sobrinhos e pessoas com estreito relacionamento afetivo precisam dirigir os negócios e, ao mesmo tempo, superar algumas diferenças que muitas vezes começam em casa e culminam no ambiente de trabalho.
De acordo com estatística do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), cerca de 70% da empresas brasileiras caracterizam-se como familiares. No mundo, estima-se que quase 90% das organizações são conduzidas por pessoas ligadas por laços de famílias. Esses números não seriam preocupantes, se todos dos desafetos ficassem restritos fora dos portões das companhias.
Vale lembrar que o maior choque em uma empresa familiar acontece quando o momento da transferência do poder coincide com o fato do sucedido em idade se retira da vida produtiva. Essa é a situação clássica das empresas familiares notadamente na terceira para a quarta geração, quando as estatísticas apontam que 80% dessas organizações não sobrevivem à crise que se instaura como consequência.
Segundo Josenice Blumenthal, psicóloga que há 15 anos desenvolve predominantemente trabalhos de planejamento sucessório e mediação familiar em conselhos de família e diretoria executiva, o primeiro ponto a ser levado em consideração é compreender o que significa ser herdeiro e sucessor. No primeiro caso, o indivíduo tem sobre ele uma expectativa de receber um legado como herança, que pressupõe o falecimento ou a doação em vida de um patrimônio, ou uma parte do mesmo.
Por outro lado, ser sucessor significa, além de herdeiro, ter sido escolhido para suceder o papel e o cargo do sucedido. Dessa forma, ele é preparado ou já está pronto para assumir a direção da organização, quando o tempo chega. O impacto é minimizado pelo alinhamento de suas expectativas pessoais, seu papel que deverá cumprir e a necessidade da organização. No caso do herdeiro que não recebeu a designação de sucessor, o choque é sempre maior, porque nem sempre suas escolhas pessoais e profissionais coincidem com a necessidade da empresa.
Planejamento requer tempo - Em alguns casos, o momento sucessório necessita ser abreviado por um motivo de falecimento ou de incapacidade decorrente de problemas de saúde de acometam o dirigente. Para que ninguém seja "pego" de por uma desagradável surpresa como as citadas, a preparação sucessória exige planejamento e tempo. "Existe um tempo considerado bom para o planejamento sucessório, nunca menor que quatro a seis meses, nem maior que 18 a 24 meses. O planejamento pode prever a saída do fundador da presidência da empresa no prazo de até cindo anos. Ou que em dois anos acontecerá a transição com a contratação de um profissional do mercado, não familiar, até que o sucessor esteja pronto para a posse do cargo", afirma ao acrescentar que a dificuldade ocorre quando os imprevistos da vida atropelam o planejamento. Contudo, o que se constata é que as empresas que falam sobre a sucessão ou que têm em andamento o processo sucessório reagem e se organizam melhor em um curto espaço de tempo, quando comparadas a outras que preferem protelar uma realidade que chegará de qualquer forma.
Para a especialista, o ideal é que a família empresária seja assistida por um consultor experiente durante a sucessão, porque quem está envolvido no processo nem sempre enxerga com clareza as próprias implicações pessoais. Inclusive, vale levar em consideração que como a empresa familiar é constituída por um grupo de pessoas com vínculos afetivos e laços sanguíneos, a emoção pode dominar o processo decisório e determinar escolhas não racionais que podem comprometer o sucesso da organização. "Nem sempre a visão que um pai tem de seu filho como o melhor para sucedê-lo é comprovada em uma análise profissional de suas competências, por exemplo. E ai do familiar que tentar dizer isso a ele. Já o consultor tem a legitimidade de seu papel e pode ser ouvido e respeitado", comenta Blumenthal.
Um detalhe relevante enfatizado por Josenice Blumenthal é que sucessor deve ser preparado como futuro acionista, para entender do seu negócio, saber se relacionar societariamente com seus pares e tomar decisões em prol do fortalecimento e sucesso da organização. Em casos de uma possível eventualidade, quem não deseja conduzir a organização pode e deve se cercar de pessoas competentes do mercado, como, por exemplo, executivos na gestão, bons conselheiros da administração que somados ao preparo pessoal do acionista lhe permitirão ficar de fora da condução dos negócios.
Mudança cultural - Com a extrema competição imputada pelo fenômeno da Globalização, muitas organizações familiares assinalam que existe uma mudança cultural em curso, notadamente na sociedade ocidental. Hoje, observa-se que a família contemporânea trata seus relacionamentos afetivos com mais flexibilidade, diálogo e há uma maior aceitação de seus membros como pessoas únicas e diferentes, comparativamente à família da década de 60. Ainda assim, os laços afetivos em um ambiente familiar nunca serão parte do passado. Porém, ser refém das emoções nessa nova configuração familiar torna-se cada vez menos imperativo.
Competências do sucessor - Quando questionada sobre as competências que devem permear a preparação dos herdeiros, Blumenthal cita matérias que vão do âmbito técnico, ou seja, como entender um balanço de forma mínima até as relacionadas à área comportamental como a conscientização de seu papel no futuro da organização e da família. "Um herdeiro precisa saber lidar com questões de relacionamento societário, que exigem atitudes de respeito às regras e combinados. Necessita adotar um posicionamento claro e transparente, bem como saber negociar, liderar, trabalhar em equipe, comunicar-se adequadamente, compreender a importância da separação dos papeis como futuro acionista, membro familiar e possível gestor ou conselheiro do conselho de administração", sintetiza.
Como não há diferenças em termos de competências entre o sucessor corporativo e o da gestão, quando esse não é membro da família, o que se espera de um membro familiar deve ser o que se é cobrado de um executivo de mercado. No entanto, é fundamental que no âmbito familiar, o sucessor seja legitimado pelos demais membros da família, pois só assim terá respeito e respaldo para solidificar sua atuação.
Por fim, a consultora destaca que já evidenciou casos sucessórios que ocorreram sem atribulações significativas. Isso, contudo, aconteceu a alguns fatores como, por exemplo: a vontade do sucedido de planejar a sua sucessão; a presença do sucedido na mesa de negociação, clarificando suas vontades e desejos; a possibilidade de se tratar de temas delicados, como a falta do sucedido, e outras, como as diferenças de competências e habilidades de irmãos e primos, com transparência e dialogo.
"Além desses fatores, outros contribuíram para o êxito das sucessões como o planejamento sucessório com tempo hábil tanto para preparar o projeto de vida do sucedido para a sucessão, como para preparar o sucessor potencializando seus talentos, desenvolvendo suas competências e legitimando o seu papel dentro da família. Não posso deixar de mencionar a existência de um sistema de governança corporativa e familiar implantado ou em implantação. Na empresa familiar a governança provê os recursos e os meios para a conciliação de perspectivas diferentes e o consenso para os acionistas, por meio do acordo de acionistas, do conselho de família e do conselho de administração", conclui a especialista em empresas geridas familiares.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Espiritualidade na Gestão das Empresas: Transgredindo as regras do racional!

Por Carlos Alberto Zaffani

Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e dos filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio. Portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior - magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.
Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por se tratar de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?
Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século 20 - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (Segunda Mundial, Coréia e Vietnã, entre outras). Pessoas que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, a destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.
Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a "guerra" é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e pelo medo do amanhã e do futuro.
O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora sequência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena?
A espiritualidade pode ser esse caminho.
De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.
Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.
De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, constitui-se em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, às quais acabam moldando, por consequência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e as virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, por que não torná-la crível também no âmbito organizacional?
É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.
Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e aos atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.
Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.
O segundo passo vem com a disseminação - da "filosofia" baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas atitudes, comportamentos e decisões.
Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.
A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais, pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.
Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual - conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas - e estará mais aberta ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das ideias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e às normas em geral sem, no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.
Paula Francisquini em seu artigo "Espiritualidade nas empresas", destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, "criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade".
Estamos no século 21 e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.
Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!

Carlos Alberto Zaffani - Administrador de Empresas e Contador, com cursos de especialização no Brasil e no exterior (J. L. Kellogg - Graduate School of Management - USA e Instituto Centro Americano de Administración - INCAE - Costa Rica, em convênio com Harvard Business School). Foi Auditor / Consultor da Price Waterhouse, Executivo da Moore Brasil (Recursos Humanos, Administração, Controladoria, Logística e Compras) e Timken do Brasil Ltda. É Sócio-Diretor da ZAFFANI Assessoria Empresarial S/C Ltda., membro do Instituto de Marketing Industrial e escreve sobre gestão empresarial, possuindo dezenas de artigos veiculados em várias revistas e sites empresariais.

DOANDO.ORG

NOSSA MISSÃO


“Possibilitar doação direta e interação duradoura entre fontes de recursos e grupos carentes destes recursos.”


NOSSOS OBJETIVOS

- fornecer infra-estrutura virtual e acompanhamento pessoal, quando necessário, para captação e efetivação de doações beneficentes provindas de fontes diversas, de maneira rápida, transparente e desburocratizada;
- possibilitar a criação de um Cadastro de Entidades, de Projetos, de Comunidades, e de Grupos de pessoas carentes, denominados aqui como Beneficiados;
- possibilitar a criação de um Cadastro de Doadores, que disponibilizarão recursos em forma de doação direta aos Beneficiados escolhidos através do site, sob acompanhamento de doando.org ;
- avaliar, priorizar, selecionar e divulgar no site os Beneficiados conforme o grau de suas necessidadese abrangência de seus projetos, para estarem mais facilmente acessíveis pelas fontes Doadoras;
- estar aberto ao cadastramento, participação e publicação de banners de Empresas Anunciantes, que serão estrategicamente posicionados no site;
- possibilitar a participação de Patrocinadores, com o objetivo de manter em andamento os projetos da iniciativa doando.org , destacando seu interesse e empenho em manter a causa;
- formar Parcerias com empresas e grupos afins, no sentido de divulgar a iniciativa doando.org , aumentando assim a abrangência de atuação e participação da sociedade na ajuda beneficente como um todo. Com uma divulgação melhor e mais direcionada, uma maior parcela da sociedade carente é beneficiada;
- realizar um trabalho coletivo, honesto, transparente e efetivo, como meio de proporcionar mais dignidade a milhões de pessoas carentes que suplicam por compaixão, em todo o planeta.

Para maiores informações acesse:

http://www.doando.org/

Wlad Taveira

Depto. de Administração

master@doando.org

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Feedback - Tome cuidado com seu Narcisismo!

Por Rodrigo Ramos

Todos são narcisistas! Este é um fato que não podemos ignorar na vida. Desde o momento em que nascemos somos influenciados e estimulados a constituir uma identidade, um recorte de realidade para sobrevivermos na vida. A este recorte de realidade nomeamos de narcisismo, que significa tudo aquilo que nós identificamos de forma consciente ou inconsciente, que contribui para a constituição da nossa ilusória "completude". Assim como no mito de Narciso, em que um belo jovem afoga-se no rio ao se encantar com a própria imagem, as pessoas encantam-se com suas imagens, com seus valores e seus comportamentos. O ser humano ama muito o padrão que construiu para si, mesmo que este tenha coisas boas e ruins.
Por exemplo, existem pessoas que se queixam muito da vida. Por quê? Porque a vida é ruim? Não! Porque elas enxergam a realidade dessa forma e se satisfazem com isso. E muitas vezes, essas mesmas pessoas, já receberam vários conselhos, passaram por diversas terapias, perderam vários amigos e amores devido às suas chatices, mas continuam do mesmo jeito: agindo e se satisfazendo de forma destruidora para si e para os outros.
Dentro do meio corporativo, ou em qualquer outro lugar, pessoas que não reinventam seu estilo no contexto onde trabalham, sofrem muito, pois para se reinventar é preciso flexibilidade. Porém, para adquirir flexibilidade é preciso desestruturar o seu narcisismo e isso é difícil, pois significa que devemos reduzir ou até eliminar crenças que cultivamos com satisfação, mesmo que nos prejudiquem. É parecido com a história da mulher que apanha do marido só que não larga deste para não se deparar com as mãos vazias. É preferível ficar com a mão cheia de porcaria, do que ficar com nada. Ter nada é pior porque causa dor e, às vezes, angustia.
Para um profissional do século XXI, é preciso reinventar-se sempre, só que para isso acontecer é preciso refletir sobre diversos pontos importantes que se relacionam com as palavras narcisismo, feedback e agressividade. É preciso murchar a "completude" ilusória do narcisismo, estar aberto aos feedbacks e administrar sua agressividade.
Como disse no início deste artigo, o narcisismo pertence à raça humana, pois corresponde à criação de uma "imagem de completude" construída pelo sujeito para sobreviver. Dentre muitas características, essa "imagem de completude" é constituída também de "crenças supostamente verdadeiras" sobre como o sujeito deve levar a vida. Ou seja, a forma como constituímos nosso narcisismo contribuirá para as nossas escolhas de vida, julgamentos, pensamentos, emoções, comportamentos e atitudes. Cada um constrói sua verdade a partir do seu recorte de realidade. Por exemplo, para dois irmãos gêmeos, se o dia amanhecer nebuloso, um deles dirá que o dia está fantástico e o outro que o dia está uma desgraça. Ou seja, cada um vai interpretar o estímulo externo conforme o seu recorte de realidade, o seu narcisismo.
Na sociedade, podemos dizer que existem dois tipos de lugares: aqueles que toleram muito o nosso narcisismo e aqueles que toleram pouco. Quando estamos com amigos ou com a família, principalmente ao lado daqueles que temem a quebra da "harmonia", na maioria das vezes existe uma tolerância maior do narcisismo, causando satisfação, conforto e comodismo para os seus integrantes - "Ele tem esse jeito arrogante, mas gostamos muito dele." Ou melhor: - "Ela sempre explode quando lhe apontamos falhas. Mas não tem problema, porque gostamos do seu jeitinho".
Já, dentro de uma empresa, a tolerância diminui. Ou seja, a pessoa que tem o jeitinho arrogante ou que costuma explodir quando lhe apontam qualquer tipo de falha, não permanecerá muito tempo na organização se não for flexível e se não desestruturar seu narcisismo.
É claro que hoje em dia as corporações de sucesso entenderam que é preciso aceitar as singularidades dos colaboradores, porém, existe uma série de regras que são fundamentais para a convivência grupal de uma empresa. É o princípio da troca: você precisa desfazer-se de algumas crenças narcisistas para lidar com a empresa, assim como esta precisa aceitar a sua singularidade para que você fique motivado e entregue resultados. É o que Simon Dolan chama de Gestão por Valores: saber conciliar os valores dos colaboradores com os valores da empresa.
Sendo assim, gostaríamos de destacar que uma das principais ferramentas que as empresas utilizam para alinhar seus colaboradores ao contexto empresarial é a ferramenta do feedback. Porém, para utilizá-la, é importante refletirmos sobre alguns pontos fundamentais.

1º - Flexibilidade para ESCUTAR-SE

Ninguém gosta de ouvir que a sua forma de agir no mundo está errada, mesmo que seja um detalhe! Isso agride o nosso "monstrinho narcisista" que mora na nossa mente e que vive dizendo que somos "perfeitos", apesar de sabermos que isso é uma grande ilusão. O feedback agride principalmente as pessoas que não conseguem trabalhar suas emoções, devido à inflexibilidade para desconstruírem seu narcisismo. Para estes profissionais muito "inflados", seu esquema de crenças costuma funcionar da seguinte maneira: se o outro é complacente diante das minhas falhas, é porque gosta de mim e me reconhece como espelho; se é contra, é porque não gosta de mim e está querendo quebrar meu espelho. "Espelho, espelho meu, será que existe alguém que tem coragem de ir contra MIM?" Apesar da maturidade aparente, espelhada no semblante, existem muitos profissionais infantilizados emocionalmente, ao ponto de acharem que quando recebem um feedback do seu Líder, é porque está pegando no pé. Sendo amigo ou inimigo, nunca deixe de questionar sobre o que dizem de você. Isso pode ser um sinal importante para sua consciência. Lembre-se: se estão falando de você, não há escapatória, existe uma cota de responsabilidade sua nisso. É muito interessante se escutar, escutando o outro.

2º - Cuidado com as monstruosas defesas do "EU COMPLETO"

Você já conseguiu escutar uma crítica sem pronunciar qualquer palavra? Qual foi a última vez que você escutou um conselho e se manteve calado? Você se incomodou para mudar ou simplesmente escutou e, logo em seguida, fez um discurso justificando o seu comportamento?Todos nós precisamos tomar muito cuidado com as nossas justificativas e negações que construímos quando escutamos um feedback, pois elas funcionam como defesas que querem encobrir a nossa ilusão de perfeição. Quando alguma pessoa lhe aponta um erro, isso abre uma brecha, uma ferida, uma frustração, uma agressão, que te deixa bravo, porém, se você se incomodar e refletir, isso poderá produzir transformação. Não existe outra forma de mudar a não ser pela dor de se libertar de identificações narcisistas que permanecem na nossa personalidade. Por exemplo, a pessoa que se queixa da vida identifica-se com esse jeito de existir e só irá descolar-se da sua "gosma" quando encarar a dor da perda, para ganhar o prazer da surpresa de uma nova maneira de se relacionar com o outro: sem queixas e com mais gratidão.Tome cuidado com seu espelho! Ele pode fazer com que você se apaixone demais pelos seus defeitos.

3º - Dica para quem fornece o FEEDBACK

O feedback é um recurso muito importante, no entanto, só funcionará se ocorrer dois fenômenos: quando a pessoa que estiver recebendo for flexível, como dissemos anteriormente, e/ou quando a pessoa que estiver dando o feedback for vista pela outra que está recebendo, com o mínimo de respeito e admiração. Ou seja, para que o feedback tenha sua eficácia e atinja seu resultado, é preciso existir transferência.
A transferência é um conceito criado pelo Pai da Psicanálise, Sigmund Freud, para destacar que para um tratamento terapêutico obter êxito, é preciso que a pessoa que pede ajuda enxergue no outro (que pode ser representado pelo pai, mãe, médico, psicólogo, diretor, gerente, líder religioso, colega de trabalho etc.), de forma consciente ou inconsciente, o salvador para a sua cura. Seguindo a mesma linha de pensamento, para que o feedback funcione com efetividade, é importante que aquele(a) que o entrega represente, o que Lacan denomina, um mestre. A pessoa não precisa ser um mestre, ou muito menos, acreditar que seja um mestre, mas é importante que represente para aquele que recebe o feedback, um mestre, mesmo que seja momentaneamente.
Para clarear o entendimento, qualquer pessoa, não importa o cargo, pode ter essa função do mestre em determinados momentos dentro da organização. Para isso acontecer, basta que a pessoa que receberá o feedback esteja aberta e que a pessoa que entregará o feedback tenha percepção de que sua intervenção, no momento específico, terá efeito construtivo para o outro. Por exemplo, existem muitos Gerentes que acreditam que podem dar feedbacks à vontade, mas não percebem que quando não existe transferência, quando o subordinado não enxerga nele um mestre, a intenção "positiva" acaba transformando-se em um insulto, humilhação, ou principalmente, não é levada a sério. Na linha contrária, existem grandes exemplos de feedbacks que foram extremamente bem-sucedidos entre colegas próximos.
Para concluir, sem ter a intenção de fechar as reflexões sobre narcisismo e feedback, entendendo que a complexidade do relacionamento humano vai muito além do que imaginamos, ainda temos muito percurso pela frente. É preciso sempre um esforço de reflexão para trazermos à consciência formas diferenciadas de melhorar a qualidade de vida organizacional.
É muito importante persistir no constante aprendizado que a vida nos atribui cada dia. Precisamos acreditar que é possível lapidar o carvão com o intuito de transformá-lo no precioso diamante. Assim como comentou o grande poeta Sá Muray:"Descobri que não preciso liquidar os meus defeitos que persistem dentro do meu ser. Apenas preciso lapidá-los. Por este motivo, depois que me libertei de alguns nós, descobri que muitos deles se tornaram minhas qualidades".
Que venham as interpretações!

Rodrigo Ramos - Consultor da Triunfo Consultoria e Treinamento. Psicólogo, com formação em Psicanálise e vasta experiência em Coordenação de Grupos Terapêuticos. Atua há mais de 5 anos ministrando palestras e cursos nas áreas de vendas, comportamento e desenvolvimento humano, onde alia sua experiência ao dinamismo e bom humor. Uma das principais características de Rodrigo Ramos é a capacidade de estimular os participantes do grupo, fornecendo conceitos da subjetividade humana de forma pontual, construtiva e marcante. Ao longo de sua carreira liderou diversos projetos de educação, treinamento e consultoria, atuando também como facilitador em programas de Vendas de Alta Performance, comportamento e desenvolvimento de pessoas.

Por que a felicidade encontra espaço nas empresas?

Patrícia Bispo

Uma realidade permeada de um ritmo cada vez mais frenético, em nome da constante busca pela superação de limites faz com que as pessoas tornem-se alvos fáceis para o estresse e, consequentemente, privem-se de vivenciar momentos de felicidade tanto na vida pessoal quanto profissional. Lógico que não há quem permaneça em um constante "conto de fadas", onde tudo é perfeito. Contudo, o ser humano precisa ter a oportunidade de encontrar caminhos que aliviem a carga que recai sobre suas costas. No lado pessoal, cada um opta por caminhos que mais se identifiquem.

Se antigamente a felicidade era considerada um sentimento para ser vivenciado apenas no campo pessoal, hoje essa visão não mais corresponde à realidade. As empresas, por exemplo, também se preocupam como o "estado de espíritos" dos seus colaboradores, uma vez que compreendem que pessoas equilibradas emocionalmente são mais produtivas e têm chances significativas de atender as expectativas do negócio. Mas, como trazer a felicidade para o dia a dia do colaborador? Quais os recursos que podem ser aplicados para tornar, por exemplo, o clima mais satisfatório? Que fatores interferem na alegria no ambiente corporativo?

Essas e outras perguntas são respondidas na entrevista que Koji Sakamoto, consultor, palestrante motivacional e autor dos livros "Encontrando um Caminho", com cerca de 60 mil exemplares vendidos no Brasil, Espanha, Estados Unidos, Japão, Angola, Itália, Alemanha, Inglaterra, e países da América Latina, e do "Seja Lá o que Deus Quiser", voltado para empresários e leitores em geral. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Koji Sakamoto aborda o tema felicidade com base em Mokiti Okada, filósofo japonês, que foca a mudança da empresas a partir do momento em que passam a se preocuparem em manter acessa a alegria na rotina dos trabalhados.

RH.com.br - Há alguns anos, a seriedade no ambiente de trabalho era considerada uma característica de profissionais concentrados no ambiente de trabalho. No entanto, hoje as organizações buscam tornar o clima mais agradável para seus colaboradores. Que fatores influenciaram essa mudança corporativa?

Koji Sakamoto - Realmente essa mudança no relacionamento entre a direção e seus colaboradores já vem mudando há décadas, recebendo a influência do mundo invisível com o qual temos uma ligação muito estreita. Vou me basear na filosofia de Mokiti Okada, filósofo japonês para explicar essa mudança. Ele preconizou a transição que está ocorrendo no mundo invisível de uma longa "Era da Noite" para a "Era do Dia". Como se fosse o amanhecer, quando o dia começa a raiar tudo começa a clarear. Agora está ocorrendo esta mudança, à medida que começa a clarear, tudo aparece, isso influência também o desenvolvimento humano. Antigamente vivia-se a "Era do Fazer", da Agricultura. Depois passamos para a "Era do Ter", da Revolução Industrial. Hoje vivemos a "Era do Ser" que prioriza o bem-estar. O homem passa a buscar algo além do material, a grande busca da espiritualidade. A noite é representada pela lua, que em japonês é "Tsuki", que quer dizer forçar pressionar, obrigar. O dia é representado pelo sol, que em japonês é "Hi", que quer dizer puxar, atrair. Entendemos que o mundo está em transição da Era de Obrigar para a Era de Atrair. Isto está trazendo grandes mudanças nos relacionamentos tanto na família entre casal, pais e filhos, como nas empresas entre patrões e funcionários. Hoje o funcionário é colaborador, os clientes são parceiros. Jair Moggi, em seu livro "Espírito Transformador", Editora Antroposófica, exemplifica de maneira clara, quando diferencia a empresa clássica da moderna. Na clássica os funcionários eram meios, enquanto que na moderna passaram a ser o fim. Isto é, objetivando a felicidade dos mesmos.

RH - A presença da felicidade no meio organizacional impacta diretamente na performance dos profissionais?

Koji Sakamoto - Sim impacta, pois para se alcançar o estágio de felicidade é preciso conhecer a verdadeira missão que cada um deve cumprir nesta vida, e assim encontrar a razão da nossa existência que é o ponto vital. Para isso, precisamos saber responder as seguintes perguntas: Quem sou eu? De onde vim? O que vim fazer? O que estou fazendo? E para onde vou? Quando entendemos e cumprimos a nossa missão na família, na empresa e na sociedade tudo corre às mil maravilhas. Tudo se torna leve e o trabalho prazeroso bem como a própria vida. E os resultados serão os melhores possíveis.

RH - Trazer a felicidade para o meio empresarial é utopia ou não?

Koji Sakamoto - Não é utopia, basta apenas despertar e desenvolver o grande desejo de ser feliz que está latente no interior de cada ser humano. Hoje em dia o meio empresarial está facilitando para que tudo isso comece a se desenvolver. Estão criando-se condições propícias em todos os sentidos, como instalações mais adequadas, benefícios de várias formas, almejando o bem-estar dos colaboradores. Hoje já é uma realidade em algumas empresas e está se dissipando rapidamente para muitas outras, grandes, médias e até pequenas. Já está surgindo um novo índice de desenvolvimento para um país, não mais apenas pelo Produto Interno Bruto (PIB), mas pela Felicidade Interna Bruta - criada num pequeno país chamado Butão. E Já foram lançadas algumas sementes no Brasil e em diversos países da Europa.

RH - Quais as características de uma empresa contaminada pela alegria?

Koji Sakamoto - É quando reina harmonia, paz e felicidade no ambiente da empresa, por conseguir fazer a felicidade dos colaboradores, parceiros, governo e a sociedade, principalmente no respeito ao meio ambiente. Tudo em função do pleno cumprimento da missão em todas as etapas, pois o grande segredo da felicidade é fazer o próximo feliz.

RH - Quais os principais fatores que estimulam a alegria entre os profissionais?

Koji Sakamoto - Naturalmente um ambiente de paz, harmonia e de entusiasmo acompanhado da evolução da empresa são alguns fatores que influenciam na alegria entre os profissionais. Mas existem outros fatores como o foro íntimo, de estar participando de um projeto que leva muitos benefícios aos parceiros, aos colaboradores e, principalmente, a não agressão ao meio ambiente e a oportunidade de estar participando de um projeto onde se orgulha do que faz por se sentir muito útil. E como fator mais importante, estar cumprindo plenamente a sua missão na sociedade.

RH - Que indicadores interferem negativamente na felicidade das empresas e como combatê-los?

Koji Sakamoto - À medida que a empresa perde a capacidade de fazer colaboradores e parceiros felizes, compromete demais a fidelização dos mesmos, afetando diretamente os seus resultados. Se a empresa não consegue cumprir a missão adequadamente, desobedecendo as leis da natureza e as leis espirituais, fatalmente afetarão negativamente a felicidade da empresa. Para combatê-los basta conseguir alinhá-los de acordo com as Leis da Natureza: Lei de Causa e Efeito; Lei da Concordância; Lei da Identidade Espírito e Matéria; Lei da Harmonia; Lei do Espírito Precede a Matéria; além da Lei da Ordem, conforme o filósofo japonês Mokiti Okada.

RH - Atualmente, quais os principais recursos que as companhias utilizam para identificar se os colaboradores estão felizes ou insatisfeitos?

Koji Sakamoto - Podemos citar recursos como, por exemplo: pesquisa de clima organizacional convencional; pesquisa direta sobre felicidade feita juntos aos funcionários elaborada pela própria empresa; teste de índice de felicidade, lançada pela empresa Icatu-Hartford, publicada pela revista ISTOÉ de 25 de novembro de 2009; administrativamente através do acompanhamento da evolução da empresa, principalmente no que concerne à produtividade e qualidade; rotatividade dos colaboradores; ausências no trabalho por motivo de saúde; conflitos entre a liderança e colaboradores; bem como aumento de reclamações.

RH - Desses recursos que o senhor citou, toda e qualquer empresas pode adotá-los ou existem restrições?

Koji Sakamoto - Toda e qualquer empresa poderá adotá-los, sem restrições, basta analisar as informações da produção, da área de Recursos Humanos e, principalmente, dos gestores da empresa. Utilizar os recursos da pesquisa de clima organizacional ou preparar uma pesquisa direta para avaliar o nível de felicidade de cada uma dentro dos parâmetros definidos pela empresa. É importante que a empresa tenha nas suas diretrizes a política de fazer com que os colaboradores sejam felizes.

RH - Então, a atuação das lideranças também está diretamente relacionada a um ambiente corporativo feliz?

Koji Sakamoto - Sim, à medida que a liderança consegue cumprir a sua missão, com a característica de líder servidor e que atue sob efeito da força da Era do Dia, utilizando a força da tração. A liderança deverá ser pragmática, ou seja, fazer o que fala e falar o que faz. Pela Lei do Espírito precede a matéria, ou o pensamento precede a ação, compreendemos que o líder transmite de maneira natural tudo para seus colaboradores. O inverso também é válido, assim sendo, para mudar os liderados precisamos mudar o líder.

RH - Quais os benefícios que as empresas recebem, ao investirem na felicidade dos profissionais?

Koji Sakamoto - As empresas receberão como efeito a melhora na qualidade e na produtividade além da fidelização dos colaboradores e dos parceiros proporcionando maior crescimento. O ser humano é o capital mais importante de uma organização, quando cuidado devidamente apresentará os mais surpreendentes resultados.

RH - Como a área de Recursos Humanos contribui de forma efetiva para alegria de uma empresa?

Koji Sakamoto - A área de Recursos Humanos tem condições de contribuir para a geração de alegria na empresa através de um trabalho próximo aos colaboradores, fazendo a aproximação com as lideranças e principalmente com a direção da empresa. Para tal, precisaria existir na missão da empresa programa que contemple os colaboradores, dando oportunidade de participar da elaboração da mesma. Isso possibilita a área de RH desenvolver programas para viabilizar o conteúdo da missão elaborada com a participação dos mesmos. O profissional de RH, na prática, tem a missão de viabilizar a felicidade dos colaboradores em se tratando do principal valor da empresa.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. Patrícia BispoFormada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Como o Ministério da Justiça investe no autodesenvolvimento dos profissionais?

Por Patricia Bispo

A busca pelo constante aperfeiçoamento e aquisição de novas competências, tanto técnicas quanto comportamentais, leva inúmeras empresas e profissionais a identificarem quais os recursos - focados na área de Treinamento e Desenvolvimento - que mais se enquadram às suas respectivas necessidades e realidades corporativas. Dentro desse contexto, o autodesenvolvimento é considerado um recurso valioso para as organizações competitivas e as pessoas que desejam destacar-se com talentos diferenciados para o mercado.
Uma organização que acredita nos benefícios gerados pela educação continuada dos seus funcionários é o Ministério da Justiça, que desde 1998 adotou o Programa de Autodesenvolvimento - ferramenta desenvolvida pelo RH.com.br, que oferece textos didáticos, objetivos, ilustrados, de rápida leitura e fácil compreensão para os diferentes níveis hierárquicos da instituição.
De acordo com Ednéia de Souza Costa, coordenadora de Desenvolvimento de RH, o Ministério da Justiça conheceu a ferramenta através do próprio site RH.com.br e após algumas conversas com o coordenador-geral da área, chegaram à conclusão de que o Programa de Autodesenvolvimento se tornaria recurso democrático de acesso ao desenvolvimento dos profissionais.
"O MJ possui alguns projetos estratégicos que visam, principalmente, o desenvolvimento profissional de sua força de trabalho. Com a instituição do Programa de Autodesenvolvimento, o RH tornou-se mais estratégico, visto que disponibiliza conhecimento ao alcance de um click", comenta, ao tempo em que a ferramenta estimula a discussão de temas relevantes na condução e no gerenciamento de equipes. Ednéia de Souza Costa afirma, ainda, que Programa de Autodesenvolvimento oferece aos gestores acesso a ricos conteúdos referentes às temáticas como, por exemplo, liderança e trabalho em equipe - um dos grandes desafios da gestão de RH do Ministério da Justiça.
Vale destacar que o conteúdo do Programa de Autodesenvolvimento está ao alcance de todo o servidor ou colaborador do MJ. Como a instituição possui em sua cultura a valorização dos recursos multimídia, o conteúdo disponibilizado através do correio eletrônico, bem como permanece acessível na intranet da instituição, especificamente na Biblioteca Virtual.
Seleção do material - Quando indagada como a área de RH do Ministério da Justiça escolhe o conteúdo a ser disseminado entre os profissionais, a coordenadora de Desenvolvimento de RH cita que não existe um critério pré-definido para a seleção dos textos." Geralmente, procuramos disseminar aqueles que, de alguma forma, estejam ligados a temas em que estamos trabalhando nas capacitações presenciais. Nas semanas em que estão sendo realizadas capacitações presenciais para os gestores, por exemplo, disponibilizamos textos cujos temas guardam correlação com os conteúdos desenvolvidos nos cursos", enfatiza.
Dentre os temas oferecidos pelo Programa de Autodesenvolvimento, encontram-se: Administração de Tempo; Assertividade; Coaching - Mentoring e Carreira; Comunicação e Etiqueta Profissional; Desempenho Profissional; Entusiasmo e Motivação; Ética e Comportamento; Competências Gerenciais; Negociação e Solução de Conflitos; Processo Decisório e Delegação; Qualidade de Vida; Educação Financeira; Quebra de Paradigmas Mudança; Realização Profissional e Pessoal; Relações Interpessoais; Reuniões e Feedback, dentre outros.
Avaliação dos resultados - Para mensurar os resultados gerados pela ferramenta de autodesenvolvimento, a área de RH do Ministério da Justiça mantém um canal de comunicação aberto. Através do link para a área de RH os servidores e os colaboradores, frequentemente, enviam sugestões, reclamações, elogios. "Por este canal, recebemos inúmeras manifestações acerca do Programa de Autodesenvolvimento. Os feedbacks são bastante positivos. Alguns servidores nos ligam para elogiar os textos ou para sugerirem que temas gostariam que fossem disponibilizados por meio do programa", destaca Ednéia de Souza Costa.
Benefícios - Segundo a coordenadora de Desenvolvimento de RH, os diretos proporcionados pelo Programa de Autodesenvolvimento relacionam-se à diminuição nos gastos com capacitação, visto que alguns textos são tão completos que é possível usar o material em reuniões de grupos, como os que focam assuntos sobre relacionamento interpessoal e comunicação interna. Ela menciona, ainda, o fato de que através dessa ferramenta a área de RH alcança um significativo número de servidores, visto que grande parte deles lê os conteúdos disponibilizados. Quanto aos ganhos indiretos, ela argumenta que o mais importante é a possibilidade que os textos abrem espaço para as discussões e isso, por sua vez, as pessoas.
Outro detalhe importante é que o Programa de Autodesenvolvimento possui boa aceitabilidade junto ao corpo funcional do Ministério da Justiça. Ednéia de Souza Costa acredita que isso se deve formato em que os textos são estruturados. A linguagem de fácil entendimento mais a parte lúdica das ilustrações são ótimos atrativos, para que utiliza o material.
"O Programa de Autodesenvolvimento tem uma aceitabilidade tão grande, que a maior parte das pessoas que se desligam do MJ, nos procuram para externar sua preocupação com o fato de não mais terem acesso aos textos disponibilizados pelo RH", destaca, ao assinalar que nenhuma empresa, seja ela pública ou privada, sobrevive sem o seu capital humano. E como as organizações são constituídas por pessoas, é imprescindível para o crescimento de qualquer instituição, o investimento no desenvolvimento profissional de colaboradores.

Serviço:Clique aqui e conheça o Programa de AutodesenvolvimentoE-mail: vendas@rh.com.br Fones: São Paulo (11) 3711.2533; Rio de Janeiro (21) 3521.7899; Belo Horizonte (31) 3231.4040; Curitiba (41) 3941.5577; Porto Alegre (51) 3251.5950 e Recife (81) 4062.9793.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Comportamento ético

Por Jerônimo Mendes

A ética é uma questão importante na vida pessoal e profissional das pessoas. Diz respeito ao código de princípios e aos valores morais que norteiam o comportamento de uma pessoa ou mesmo de um grupo. Portanto, a ética define padrões sobre o que julgamos ser certo ou errado, bom ou mau, justo ou injusto, legal ou ilegal na conduta humana e na tomada de decisões em todas as etapas e os relacionamentos da nossa vida. Você se considera uma pessoa ética?
De acordo com Aristóteles, filósofo grego do século IV antes de Cristo, "algumas coisas são agradáveis por natureza e, entre essas, algumas o são em sentido absoluto e outras em relação a determinadas classes de animais ou de homens. Por outro lado, entre as coisas que não são agradáveis por natureza, algumas se tornam agradáveis por efeito de distúrbios no organismo, outras por causa de hábitos e outras ainda por causa de uma natureza congenitamente má".
Considerando o pensamento de Aristóteles, não é difícil imaginar o que leva uma pessoa a desviar sua conduta e manifestar um comportamento condenável ante o padrão estabelecido pela sociedade em geral. Naturalmente, ser ou não ser ético depende muito dos valores envolvidos em cada situação, da sua formação educacional e religiosa, da sua experiência de vida e também do ambiente onde as pessoas estão inseridas. O fato é que não se pode desprezar o conceito, pois onde quer que você vá, as pessoas estão promovendo julgamentos de toda ordem sobre aquilo que você pensa, diz, realiza e escreve.
Algumas das principais razões pelas quais os seres humanos envolvem-se em comportamentos não éticos são a sua natureza essencialmente competitiva e a busca predominante da vantagem sobre algo ou alguém. Para ajudá-lo a repensar essa questão, tomei a liberdade de resgatar alguns episódios testemunhados ao longo da minha carreira pessoal e profissional e submetê-los à sua fiel interpretação. Avalie a questão sob o ponto de vista da ética e decida de acordo com os seus valores e os seus princípios.- Você é responsável pelos processos de compra numa grande empresa distribuidora de materiais de construção. Por conta de uma reforma geral em andamento na sua própria casa, sua situação financeira não é das melhores. Consciente da situação, um dos fornecedores lhe propõe arranjar todo o material de que você precisa, gratuitamente, desde que os pedidos de compra da sua empresa sejam direcionados para a empresa dele. Ele promete manter sigilo e não aumentar os preços que já pratica para a sua empresa. O que você faria?- Você viaja constantemente e a política da empresa diz que pode se hospedar em hotéis com diárias de até 200 reias. Você encontra bons hotéis com diárias que variam de 80 a 120 reais e ainda lhe oferecem a possibilidade de emitir comprovante no valor máximo reembolsável pela empresa para ajudá-lo. O que você faria?- Você é o gerente financeiro da empresa onde trabalha há mais de dez anos. Um dos sócios lhe procura para solicitar uma transferência de valores, em pequenas quantidades semanais que, somadas, farão uma grande diferença no resultado anual da empresa. Que fique apenas entre nós dois - comenta o sócio. Você precisa muito do emprego e o outro sócio tem por você enorme consideração. O que você faria?- Você é uma pessoa extremamente rígida quando se trata de dinheiro alheio, um comportamento que você herdou dos seus pais e é motivo de orgulho para a família. Você foi admitido na empresa há um mês e vai almoçar com o chefe pela primeira vez. Cada uma paga a sua conta, porém você vê que ele pediu a nota fiscal com o valor duas vezes maior do que a despesa realizada e sabe que ele vai solicitar o reembolso da empresa. O que você faria?- Você foi flagrado no radar dirigindo o seu possante com velocidade superior a 150 km/h. O agente rodoviário aproxima-se, pede para ver os documentos e o convida para sair do carro e assinar o auto de infração. Ao se aproximar da viatura policial você fica sabendo que a multa vai pesar no bolso. Entretanto, o agente lhe sussurra baixinho que se você deixar um bom trocado para o "café", ele faz de conta que não aconteceu nada e você está liberado. O que você faria?- Você ficou sabendo que o filho do seu melhor amigo está desviando peças do almoxarifado da empresa para vender no mercado paralelo de autopeças. Ele foi admitido na empresa com a sua recomendação, afinal, ele é também seu afilhado. Acontece que o seu melhor amigo está desempregado há um bom tempo e, no momento, o filho dele representa a única renda da família. Se você denunciá-lo, a renda cessa e sua reputação poderá ser prejudicada. O que você faria?Imagino que você tenha sido sincero nas respostas. Um bom começo é praticar aquilo que tanto exigimos do governo, das empresas, dos empregados e da sociedade. Não quero mencionar os políticos, pois acredito pouco nos seus netos que ainda não nasceram. Ser ético não é tão simples quanto se imagina. O discurso é bom, mas na prática ocorre algo muito diferente.
Todas essas questões fazem parte do cotidiano das empresas e das pessoas. O que você poderá fazer com elas será o seu maior desafio, portanto, quero compartilhar algumas lições simples - aprendidas com meus pais, bons chefes e colegas de trabalho - que me fazem viver a vida de maneira que eu possa deitar a cabeça no travesseiro e acordar tranquilo todos os dias. Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes - Ao longo de vinte e cinco anos de carreira, Jerônimo Mendes trabalhou em empresas como Kablin, Bamerindus, Brahma, Texaco, Volvo e CSN. É Professor Universitário, palestrante e administrador de empresas formado pela FAE - Faculdade Católica de Administração e Economia, com curso de especialização em Logística Empresarial também pela FAE e Formação em Consultoria pelo IEA - Instituto de Estudos Avançados, de Santa Catarina. É especialista em empreendedorismo, plano de negócios e gestão de empresas, tendo publicado vários artigos sobre o assunto em jornais, revistas e sites especializados na Internet. Sócio-gerente da Consult Consultoria de Gestão e Treinamento, tem a missão de assessorar empresas em todo o país com treinamentos e consultorias na elaboração de planos de negócios, reestruturação e gestão integral. www.jeronimos.com.br

Por que o ROI é valioso para a área de treinamento?

Por Patricia Bispo

Ao comprar um objeto, por mais simples que seja, geralmente, o cliente procura informações se aquele investimento valerá ou não a pena, quais as vantagens de adquirir o produto e o retorno que dará a quem o obtém. Isso é perfeitamente compreensível, afinal ninguém quer jogar dinheiro na lata do lixo. Em uma organização também acontecem situações parecidas, pois quando se faz alguma aquisição ou são realizadas ações que requer gastos, é necessário saber qual será o retorno que a companhia receberá.

É neste momento que entra em cena o Retorno Sobre o Investimento (ROI - Return On Investment), uma ferramenta que permite à empresa saber que benefícios ela terá no futuro ao promover, por exemplo, um treinamento para capacitar os profissionais. O ROI pode ser medido em termos de um período para a recuperação de um investimento, como um percentual de retorno em relação a uma despesa de caixa ou, ainda, como o valor presente líquido descontado dos fluxos do caixa livres de uma aplicação de capital.

Para a área de Recursos Humanos, o ROI tem sido uma ferramenta importante, uma vez que através dele é possível justificar os gastos direcionados a iniciativas voltadas aos talentos humanos. Para falar sobre as vantagens instituir o ROI na rotina dos setores de uma empresa, inclusive da área de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Ricardo Vieira Borges Franco, diretor da Take 5 - empresa especializada trabalhos corporativos e profissional traz experiência em coordenação de programas e projetos com abrangência no Brasil e América Latina. "O primeiro passo para calcular o ROI é estabelecer metodologias de medição que sejam aceitas por todas as áreas e considerar nestas medidas todos os benefícios indiretos e intangíveis que já mencionei anteriormente", destaca ao ser questionado sobre como iniciar o cálculo do Retorno Sobre o Investimento. Aproveite a leitura e avalie se os investimentos que você realiza na sua empresa estão dando os resultados esperados!

RH.com.br - Qual a importância do Retorno Sobre o Investimento, para as organizações que vivem diante de uma competitividade cada vez mais acirrada?

Ricardo Franco - A importância em garantir e medir como os projetos trazem benefícios e valor agregado para as organizações parece óbvio e acredito que tenha sido o motivador da criação do ROI. Porém, acredito que a expressão ROI ficou um pouco generalizada demais e passou a ser usada sem levar em conta o contexto real do seu uso. Por exemplo, um projeto pode gerar resultado positivo para outro projeto ou área da empresa e o ROI pode não refletir estes benefícios adicionais se medido em um contexto muito específico.

RH - O ROI é uma ferramenta estratégica para as empresas?

Ricardo Franco - Sim, acredito que a mesma ideia acima de que é importante garantir benefícios para qualquer projeto e poder medir estes benefícios ajuda na tomada de decisão estratégica. Porém, os mesmo cuidados apresentados acima se aplicam aqui: os benefícios - tangíveis e intangíveis - no contexto mais amplo possível devem ser considerados e é sempre um grande desafio medir estes benefícios.

RH - Qual a importância do ROI para uma atuação estratégica de Recursos Humanos?

Ricardo Franco - A área de RH, assim como todas as áreas prestadoras de serviços internos, deve propor maneiras para medir os resultados da sua atuação para poder priorizar projetos e competir por recursos. Escolher a melhor metodologia de medição e avaliar ROI dos projetos é essencial para que se possa ter uma visão realista que vive a empresa.

RH - Quais os principais impactos que o ROI gera à área de T&D?

Ricardo Franco - Costumo afirmar que toda área deve ter medidas de resultado e se o Retorno Sobre o Investimento for bem aplicado, considerando-se benefícios diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis, imediatos e futuros, podendo tornar-se a principal ferramenta de decisão estratégica e negociação para a área de Treinamento e Desenvolvimento.

RH - Que fatores devem ser levados em consideração no momento de se calcular o Retorno Sobre o Investimento?

Ricardo Franco - Pessoalmente, acredito que o ROI para a área Treinamento e Desenvolvimento deve ser redefinido por se tratar de uma atividade educacional. Educação não se mede por resultados passados e sim por benefícios que a atividade de T&D irá produzir num futuro próximo. O investimento também deve ser redefinido, pois como a própria definição de investimento nos mostra, deve ser considerado como um investimento que dará resultados no futuro - até porque Treinamento & Desenvolvimento deve ser uma atividade continuada - e não custos passados, como é comumente aplicado.

RH - Existe uma fórmula única para se calcular o ROI ou há variações de acordo com o porte e o segmento da organização?

Ricardo Franco - Não acredito que a fórmula deve variar de acordo com o porte da empresa, porém é óbvio que para empresas muito grandes o desafio é maior para se medir resultados indiretos em outras áreas e benefícios intangíveis que possam ser considerados e aceitos por toda a organização.

RH - Atualmente, qual a "fórmula" mais utilizada para se calcular o Retorno Sobre o Investimento no mercado?Ricardo Franco - A fórmula clássica utilizada é comparar resultados obtidos durante um tempo limitado - esquecendo-se dos benefícios futuros que a área de T&D gera - com custos efetuados durante este tempo. Ao invés de custo, deveria considerar-se o custo como investimento futuro e se ter uma nova medição dos resultados de longo prazo.

RH - Quais as dificuldades mais comuns que as organizações encontram para realizar o cálculo do Retorno Sobre o Investimento?

Ricardo Franco - Como mencionei anteriormente, o grande desafio é encontrar medidas que mostrem os resultados a longo prazo. Por exemplo, quanto vale uma equipe de atendimento ao consumidor mais bem preparada, após participar de um período de T&D com cursos de conteúdo comportamental, postural e técnico? Como avaliar o impacto na satisfação geral dos clientes e aumento de vendas? Depende também da natureza do negócio e do mercado onde esta organização está inserida. Não há uma única resposta, mas é essencial criar esta régua de medida ao longo do tempo.

RH - Que fatores "atrapalham" o cálculo do ROI?

Ricardo Franco - Fatores imediatistas e de escopo muito reduzido são os que mais atrapalham o cálculo de Retorno Sobre o Investimento. Por exemplo, vendedores mais bem treinados podem não produzir resultados imediatos nas vendas devido a sazonalidades do mercado específico desta organização ou da economia em geral. Porém, os benefícios de satisfação dos atuais e potenciais clientes no futuro - após esta sazonalidade - devem ser considerados, mas são difíceis de se medir. Vendedores mais bem preparados também tendem a fornecer melhores feedbacks para as áreas de produção e de desenvolvimento de produtos, criando-se um círculo virtuoso de melhoria de qualidade e portfólio de produtos que é extremamente complexo de avaliar e medir, porém essencial para a organização.

RH - Em sua opinião, as organizações brasileiras estão utilizando bem o ROI em todo o seu potencial?

Ricardo Franco - Antes de mais nada, acredito que as organizações brasileiras não se preocupam muito em ter metodologias para medidas de resultado e desempenho de quase nada. Isto prejudica a administração em geral e compromete qualquer avaliação ou ROI de projeto, mesmo os mais técnicos e imediatos. Em se tratando de Treinamento e Desenvolvimento o desafio é ainda maior por envolver benefícios intangíveis - mas que devem ser medidos de alguma forma - e de longo prazo.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

O caso Susan Boyle - Preconceito em fase de seleção

Por Maria Bernadete Pupo

LONDRES - Já mulher de meia idade, desempregada - Susan Boyle, longe de ser um modelo de beleza, é detentora de aparência pouco comum para quem se candidata a programas do tipo reality shows e que como qualquer *pessoa, anseia por um lugar ao sol.
Susan, com postura simples, entra em cena como quem nada quer. Sua vestimenta não condiz com aquele show, onde expectadores exigem boa aparência, pois costumam julgar as pessoas pelo que elas estão no momento e não pelo que elas são.

Quando anunciam a apresentação de Susan, mais do que depressa o animador inicia a entrevista com a candidata fazendo perguntas bizarras, tais como: Qual é o seu nome? Onde você mora? Ela declina o nome e a cidade onde mora. Ele pergunta se é cidade grande ou pequena e ela, com simplicidade, diz que a cidade era tão pequena que mais se assemelhava a um aglomerado de vilarejos. É evidente que todos riem, não se sabe se das respostas ou da figura tão diferente de quem deseja apresentar-se como cantora em programas de grande audiência.

Na verdade seria melhor se ela dissesse que morava num local de destaque ou, no mínimo, conhecido – porque tudo o que, de uma forma ou outra, foge ao senso comum, tem mais dificuldade de ser aceito pelas pessoas. Quando ele pergunta qual é a idade dela, Suzan, ainda inocentemente, lhe informa que tem 47 anos. O entrevistador vira os olhos e a platéia assobia e ri – não o riso espontâneo do humor, mas o riso sarcástico que humilha. Porém, a ironia nem atinge a boa mulher, pois que ela está longe de ser comum e medíocre como a maioria dos mortais. O riso, que simboliza não só o preconceito em relação à figura da moça, mas também à idade, que não combinava com o público frequentador de programas desse tipo – como se diz em seleção de pessoal – revelava que ela, em nada, correspondia ao perfil esperado. Essa situação simboliza a discriminação que o profissional mais experiente enfrenta quando compete com os mais jovens.
Requebrando pela alegria de merecer estar ali, Susan diz que esta é apenas uma parte dela e as pessoas acham graça e a aplaudem. Em seguida, o apresentador lhe pergunta qual era seu sonho, e o que a convencera a viajar de tão longe e qual o seu modelo de sucesso. Talvez ele não esperasse por aquela resposta e ficou surpreso quando ela lhe responde: “estou tentando ser cantora profissional e embora já tenha tentado, nunca me deram uma chance, mas espero que isso agora mude”.

Talvez o animador não esperasse por essa resposta, e então pergunta a ela qual era o seu modelo de sucesso, como forma de testar o tamanho de seu sonho. Ela responde: Ellen Page – a jovem cantora, dona de voz encantadora e muito famosa. Para encurtar a conversa ele pergunta o que ela vai cantar e ela diz: “I Dreamed a Dream” tema do seriado Os Miseráveis. Enquanto isso, o câmera filmava no auditório e no júri as caras feias e as risadas pretensiosas.
Afinal tratava-se de programa feito para achar futuros pop e superstars.

Susan prepara-se e a música começa a tocar. Ela solta a voz, segura, convincente, certa de seu talento, e o inesperado show silencia os jurados atentos; o auditório pasmado, cada um à sua moda, expressando-se com êxtase, como algo inacreditável. O público estarrecido aplaude; o apresentador arregala os olhos, os jurados abrem a boca e todos ficam extáticos e surpresos – talvez até envergonhados pela atitude de pré-julgamento. O apresentador, nos bastidores, balança os dedos e pergunta: “Vocês não esperavam isto, esperavam?”. Essa é uma forma de conseguir a aprovação e a concordância do público em relação à sua anterior atitude, dividindo com as pessoas o pré-conceito que ele demonstrou durante a entrevista.

Aquilo que antes era razão transformou-se em emoção. O público gritava, aplaudia e os jurados, um a um, a sua moda, dessa vez demonstravam emoção. Ao término da canção, o apresentador agradece a Susan e diz que aquela, sem dúvida, era a maior surpresa que ele teve em três anos de show e abre o coração dizendo que quando ela subiu ao palco dizendo que queria ser igual a Ellen Page todos riram, mas que agora ninguém ri mais. Diz ele que ela foi impressionante e teve performance fantástica. Continuou dizendo – maravilhoso – fantástico, estou chocado e pergunta para os colegas: o que vocês acham?

Uma das juradas mais que depressa diz: “Eu estou emocionada porque sei que todos estavam contra você e que, honestamente, acha que todos foram cínicos e que esse foi o maior sinal de alerta contra qualquer tipo de segregação.” Finaliza, agradecendo o privilégio que teve em ouvi-la, complementando que ela foi brilhante.

No momento da votação, Susan ganhou três vezes o SIM, demonstrando aí o tamanho de sua conquista, ensinando-nos a mensagem da importância que tem dois fatores, no caso: competência e humildade. O entrevistador diz a Susan que ela pode retornar ao seu vilarejo de cabeça erguida e com a expressiva votação que pessoas, aparentemente de boa presença, não conseguiram conquistar até então.

Que a postura humilde de Susan sirva de exemplo aos profissionais de Recursos Humanos. Que estes fiquem cada vez mais atentos ao selecionar candidatos. Que façam exercícios constantes para se despir de quaisquer pré-julgamentos para não dispensar verdadeiros talentos. Que não julguem uma pessoa pelo rótulo e nem impeçam a chance a quem aparentemente está fora do perfil de qualquer que seja a função.

Maria Bernadete Pupo é administradora de empresas, pós-graduada em Direito do Trabalho e Mestra em Recursos Humanos pelo Unifieo, onde é responsável pela gerência de RH e também palestrante para os cursos de MBA. Dinâmica e atuante é colaboradora de conteúdos para sites e outros órgãos que publicam matérias e informações sobre a sua área de especialização. É autora do livro "Empregabilidade acima dos 40 anos" pela Editora Expressão e arte. É docente dos cursos de graduação e de pós-graduação nas Faculdades Flamingo e Fito - Fundação Instituto Tecnológico de Osasco.

Inteligência Competitiva

Por Kelly Guarnier

Sabemos, mediante estudos realizados por Howard Gardner (1985), que os seres humanos possuem inteligências múltiplas (verbal, lógica, musical, cinestésica, intrapessoal, interpessoal e espacial) que coexistem em maior ou menor grau e que podem ser desenvolvidas ou "atrofiadas". Podemos fazer menção à Lei do "Uso e Desuso", de Lamarck, na qual "o uso de um dado órgão leva ao seu desenvolvimento. Isto é, se um órgão é muito utilizado desenvolve-se, tornando-se mais forte, vigoroso ou de maior tamanho devido a mais fluídos que se concentram neles e o desuso de outro órgão o conduz à sua atrofia e, eventual, desaparecimento". O mesmo pode acontecer com a "provocação" e o estímulo a uma determinada inteligência.
Desta maneira, podemos pensar que, se estimulados, e tivermos o anseio, podemos desenvolver algumas aptidões que, em um primeiro momento, não demonstramos e até acreditamos que não somos capazes de realizar. Quem nunca ouviu história de artistas que só se descobriram como tal na idade adulta?
E ainda, existe outra inteligência muito falada que é a Inteligência Emocional e está diretamente ligada à capacidade de interagir e se relacionar assertivamente nas diversas situações. Ao conhecer a si mesmo, seus limites e ter a sensibilidade para perceber o limite do outro é possível contribuir para a harmonia do ambiente e para que haja sempre uma troca positiva para todos.
Assim, se pensarmos em uma realidade corporativa, onde estas inteligências são requeridas pelos profissionais e, principalmente, é corriqueira a discussão de como estas inteligências estão alinhadas aos resultados que precisam entregar, podemos fazer algumas reflexões sobre o assunto. Sempre ouvimos falar, que o mundo globalizado está cada vez mais competitivo e que as empresas precisam se diferenciar; seja pela qualidade do seu produto, seja pela qualidade do seu atendimento ao cliente ou ainda, pelos dois fatores somados. Para tanto, se o target das empresas é a diferenciação, os profissionais também devem possuir características especiais que os diferencie uns dos outros e que os permita fazer a diferença em sua entrega.
E muitas vezes, as pessoas se esquecem de olhar para si, de considerar suas forças e características as quais precisam desenvolver-se e preferem ater-se ao brilhantismo do outro e se incomodar com o sucesso alheio. Neste momento, proponho pensarmos em uma nova inteligência, que podemos chamar de Inteligência Competitiva - definida como a capacidade de através do autoconhecimento, buscar o desenvolvimento, ou seja, quanto mais nos conhecemos e temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, podemos traçar um plano de desenvolvimento individual, balanceando o tipo de pessoa e que tipo profissional que queremos ser. A partir de então, a competição começa a ser feita com nós mesmos e a corrida contra o tempo passa a ser realizada com o propósito fazermos o gol na trave das nossas próprias metas.
Muitas vezes, ao olhar para o sucesso do outro e tentar qualquer tipo de sabotagem, o gol pode ser na trave da "autoexposição" desnecessária e as consequências podem recair sobre nós mesmos. E nossa imagem pode ficar marcada por uma ignorância competitiva. Ao contrário, o exercício é praticarmos nossa inteligência e lutarmos por aquilo que nos faz melhores e aproveitar do outro o que pode nos acrescentar e também compartilhar nossa sabedoria. Esta troca só tem a somar e trazer ganhos para todos. E existe uma grande probabilidade de, a pessoa pela qual você comemorou a vitória, ser um grande impulsionador para a sua também!

Kelly Guarnier - Psicóloga, formada pela UFF, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Atua há quatro anos em RH. Já trabalhou em empresas do segmento de energia, auditoria e consultoria tributária, comunicação e entretenimento e, atualmente, no segmento petroquímico. Já desenvolveu trabalhos em R&S, T&D, Remuneração, Consultoria Interna, Gestão de Desempenho e Competência e Carreira.

Gripe A: saúde dos colaboradores em foco

Por Élida Bezerra

Desde o primeiro alerta da Organização Mundial da Saúde (OMS) a respeito do aparecimento da nova gripe - em 24 de abril deste ano - e com o crescente número de ocorrências em todo o mundo, os cuidados com a saúde foram intensificados. Diante da nova realidade, as empresas modificaram sua rotina de trabalho e adotaram medidas preventivas contra a propagação do vírus Influenza A (H1N1).
Com intuito de diminuir os riscos de contaminação entre os funcionários, desde o começo do mês de julho, o Grupo Provider investe em ações que geram melhor qualidade de vida para os profissionais e seus familiares. A coordenadora Nacional de T&D, Syédja Luna, comenta que a companhia preza pela saúde e pela segurança dos seus colaboradores, e tem o dever e a missão de orientá-los, cuidando da saúde e da integridade das pessoas. "O Grupo entende que o seu papel social é muito forte e que a orientação e as medidas que toma atingem também os familiares dos seus funcionários", observa.
Sediada no Recife, em Pernambuco, desde 1996 a companhia atua no segmento de Business Process Outsourcing (BPO) - com focos definidos em Soluções em Tecnologia da Informação, Soluções de Contact Centers e Gestão de Pessoas, e Terceirização. Atualmente, conta com aproximadamente 9.600 funcionários distribuídos em seis capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Alagoas, Ceará, Maranhão) e uma no exterior (Santiago/Chile). Possui também escritórios em oito Estados do país e uma em Luanda, na Angola.
Práticas para o bem-estar - A participação e a contribuição dos funcionários nesses momentos são de fundamental importância. A coordenadora Nacional de T&D revela que o cenário atual não requer pânico, apenas preocupação e envolvimento de todos. Para ela, ações de higiene fazem a diferença neste período difícil. "Higiene é um hábito que garante a prevenção de outras doenças. Reforçamos também orientações nutricionais", avalia.

Como medidas preventivas da nova gripe, a organização adotou as seguintes práticas: criação de uma campanha de saúde; elaboração de um manual de saúde com informações importantes sobre prevenção e contágio divulgado para todas as filiais; palestras educativas conduzidas por profissionais da área médica; "news eletrônica" divulgada na Intranet dos seus Call Centers; orientação nos Call Centers durante o expediente de trabalho, através de paradas rápidas para conscientização do grupo; orientação sobre alimentação saudável e a obtenção de máscaras, para casos de suspeita.

Além dessas iniciativas, a companhia também preparou a divulgação do material elaborado pelo Ministério da Saúde - vídeos, cartazes e panfletos - nos quadros de aviso e nos banheiros, a disponibilização de solução a base de álcool para higienização das mãos, a exposição de telefones e endereços da Internet, bem como a realização de reuniões de sensibilização dos gestores. Como o assunto em questão interessa a todos, as atividades acontecem no próprio ambiente de trabalho e as informações são divulgadas através dos murais, do e-mail informativo do Grupo e da Intranet dos Call Centers.

Divisão de responsabilidades - O trabalho de conscientização dos colaboradores funciona de forma organizada e integrada. Syédja Luna explica que a área de Serviço Especializado em Engenharia de Segurança (SESMT) faz parte do RH e que as responsabilidades foram compartilhadas entre a área de Saúde e a de Gestão de Pessoas, para melhor resultado. "Os médicos do trabalho contribuíram de forma efetiva, através de treinamento específico sobre a doença para os gestores e os técnicos de saúde e segurança do trabalho, além de revisão de manual de contingência para os casos de suspeita e confirmação da doença", informa, ao acrescentar que a área de Gestão de Pessoas atua no sentido de disseminação das informações e conscientização dos profissionais.

A Gestão de Pessoas fica responsável por promover palestras; divulgar os casos confirmados e suspeitas, evitando pânico entre os funcionários; disponibilizar informativos para todos os colaboradores; realizar ações de sensibilização das lideranças para que as mesmas não permitam que colaboradores com gripe de qualquer tipo compareçam ao trabalho, bem como divulgar medidas preventivas através de cartazes, impressos, entre outros. Já o SESMT fica sob o encargo de orientar os colaboradores; manter-se atualizado sobre as estatísticas da doença no país e localmente; dar palestras educativas; acompanhar os casos de suspeita, confirmação e óbito, além de orientar e acompanhar as gestantes e demais grupos de risco.

A área de Gestão de Pessoas juntamente com a equipe do SESMT de Recife desenvolveu um manual de prevenção utilizado na organização. O encarte tem por finalidade orientar todos os gestores sobre os cuidados necessários para a prevenção da doença; como agir nos casos de suspeita e confirmação; esclarecer como funciona o sistema de saúde público; qual o socorro médico que a empresa deverá procurar caso um funcionário apresente sintomas da doença, durante o expediente de trabalho; dentre outras informações. "Distribuímos folhetos e criamos um guia para consulta rápida dos gestores, com telefones e outros dados, no entanto, a divulgação foi muito mais eletrônica, no caso, por e-mail e pela Intranet. Devido à dinâmica dos nossos serviços, estes meios de comunicação são mais eficazes, principalmente no quesito agilidade na disseminação", observa Luna.

Saúde dos colaboradores em primeiro lugar - Investir no bem-estar e na qualidade de vida das pessoas torna-se um diferencial para as empresas que desejam se destacar no competitivo cenário corporativo. Com o aumento de casos da Gripe A H1N1, o Grupo Provider reforçou os cuidados com a saúde.

"A empresa busca sempre acalmar as pessoas e alertá-las sobre a importância da higiene pessoal no combate à doença, sem pânico, sem pressão de metas, e, principalmente, salientando que a saúde deles está em primeiro lugar e que não podemos autorizar que pessoas com sintomas de gripe trabalhem normalmente, independentemente da pandemia ou não", ressalta a coordenadora Nacional de T&D, ao enfatizar que os supervisores estão mais tranquilos e fazem diariamente uma parada com suas equipes, procurando saber se todos estão saudáveis antes de começar a operação.

Quanto às funcionárias grávidas, a companhia recifense pediu para que todas procurassem o médico. "Chegamos a liberá-las em alguns sites", relembra. Um dos benefícios relacionados ao bem-estar dos colaboradores é a disponibilização de um plano de saúde empresarial em que os profissionais pagam um valor inferior ao praticado pelo mercado.

Mudança de hábito - Ciente da atual situação epidemiológica do país e do mundo, a operadora de call center, Edjane Freitas de Oliveira, reconhece a iniciativa da empresa e comemora as ações realizadas. "As orientações para as medidas de prevenção foram esclarecedoras para nós colaboradores. Foram adotados novos hábitos como a utilização do álcool em gel ao entrar no departamento, não só por causa da nova gripe, mas para o combate de outras doenças como, por exemplo, a conjuntivite", destaca.

Serviço - A busca pelo conhecimento é o primeiro passo para se proteger da pandemia. Para obter informações sobre definição, profilaxia, entre outros dados referentes à influenza A, o profissional pode entrar em contato com a central do Disque Saúde, através do telefone 0800-61-1997, ou acessar o site do Portal da Influenza, do Ministério da Saúde, da Secretaria de Vigilância em Saúde, da ANVISA e do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

Élida Bezerra - Estagiária de Jornalismo do site RH.com.br. Estudante de Jornalismo da Faculdade Maurício de Nassau, começou a atuar na equipe RH.com.br em outubro de 2007. Exerceu atividades na Assessoria de Imprensa da Secretaria de Defesa Social do Estado de Pernambuco.

Desenvolvimento através do “coaching terapêutico”

RH- Carreira - Artigo


Por Paulo César T. Ribeiro

Você já participou de uma sessão de “coaching terapêutico”? Essa é uma excelente alternativa para a compreensão e solução de alguns dos seus problemas no trabalho. Este processo vem sendo utilizado por empresas, visando melhorar o desempenho dos seus profissionais, mas o foco nesse artigo é: por que não fazer um “coaching terapêutico” sem depender da escolha ou decisão da sua empresa? Afinal, trata-se de uma boa oportunidade para você refletir sobre o momento profissional, especialmente se você estiver acreditando que:

* as “coisas” no trabalho não estão indo (ou nunca foram) tão bem quanto se esperava ou imaginava que fosse;* a sua performance já não corresponde às expectativas dos chefes ou dos clientes;* você tem freqüentes conflitos com as outras pessoas;* o seu conhecimento técnico, antes elogiado, está distante do que poderia ser chamado de “conhecimento de ponta”;* ao olhar-se no espelho, você levou um “choque de consciência” - de que o profissional que se imaginava ser está bem distante daquele que existe no momento presente.

Infelizmente, é freqüente nesses casos a pessoa se colocar como vítima, sentir pena de si mesmo, negar a realidade e se iludir. Pior, então, é quando isso encobre uma situação em que ela tem medo do fracasso e boicota o seu próprio sucesso, brigando pelo que não quer e não batalhando pelo que quer. Obviamente, ao lado da estranha e desconfortável descoberta sobre sua própria imagem, há uma sensação de desconforto, de insegurança e de perplexidade frente à sua real condição, sem que se saiba como reconquistar o seu status entre os colegas ou mesmo no mercado de trabalho.

É hora de, humildemente, buscar ajuda; mas para que a técnica funcione, deve haver, por parte do “coach-terapeuta”, um sério compromisso e verdadeira disponibilidade para fazer uma leitura do seu cliente, não só em seus aspectos e interesses profissionais, como também nas demais dimensões da sua vida pessoal. Daí, a importância dele ser um psicólogo experiente na clínica psicológica e nos processos organizacionais.

Há diversas maneiras de se conduzir o processo. Normalmente se prevê encontros entre o profissional e o seu “coach-terapeuta” numa freqüência previamente estabelecida. Essas sessões dedicam-se, essencialmente, às questões que interferem no trabalho do cliente, estimulando-o a confrontar as situações da sua vida da forma como elas verdadeiramente são: sem fantasiar, sem “tirar os pés do chão”, e buscando as soluções que dependam do próprio esforço e da própria capacidade profissional e pessoal.

O “coaching terapêutico” foca o valor real do funcionário (algumas vezes muitos se desvalorizam absurdamente; em outras, se valorizam de forma irreal), para que, a partir da tomada de consciência, ele olhe o mundo e ajuste-se nele com aquilo que, de fato, é capaz. Sendo assim, é um suporte terapêutico do papel profissional, para o auto-gerenciamento de carreira, dirigido a profissionais que vivem situações de stress e mudanças constantes.

Tem um enfoque clínico-organizacional e trata fundamentalmente do quanto o sujeito responsabiliza-se por aquilo que deseja, pagando o preço de suas escolhas. Num exemplo simples, se o cliente perceber-se carente de aprimoramento profissional, ele buscará a solução, não porque lhe disseram, mas sim porque aprendeu a perceber-se com realismo, o que também constitui-se num avanço em direção à felicidade: saber o que somos!

Por fim, deve ficar claro que o “coaching terapêutico” não transforma uma pessoa com poucos recursos profissionais em um superboss, “multitarefas” ou super-homem. Mas, seguramente, é um processo que poderá colocar essa pessoa, do jeito que ela realmente é, defronte a si mesma, estimulando-a a assumir total responsabilidade por aquilo que busca profissionalmente e em condições de lutar pelo seu sucesso e bem-estar profissional.

Paulo César T. Ribeiro - Psicólogo, Consultor de empresas e Palestrante. Profissional especializado em Psicologia Organizacional e em Técnicas de Condução de Grupos, com mais de 20 anos de atuação voltada ao desenvolvimento de empresas através da qualificação de profissionais e sua adequação à ambientes empresariais, ao desenvolvimento humano e à melhoria das relações interpessoais e profissionais. É conceituado entre os melhores apresentadores por sua reconhecida experiência em treinamentos voltados ao comportamento gerencial, desenvolvimento de líderes e de equipes, relações humanas e comunicação no trabalho e outros temas. Possui vivência em programas de Qualidade, com preparação na Holanda, bem como em mudanças organizacionais, pesquisas e melhorias do clima organizacional. "Expert" em "coaching" e "headhunting", foi docente de cursos de extensão universitária. É diretor da CONSENSOrh Rec. Humanos & Tecnologia.

Coaching: um diálogo que transforma pessoas e organizações

RH - Liderança - Artigo


Por Ada Maria de Assis e Silva

Considero corajosa a atitude de dar e receber feedback. Receber um feedback honesto de como melhorar nossa eficácia e performance pode levar a grandes avanços em nossa vida profissional e pessoal. Se nos predispomos a ouvir, analisar e tomar atitudes concretas para mudar nosso comportamento, mudamos a nós e o mundo a nossa volta. Como já dizia o grande Winston Churchill: "Coragem é o que é preciso para ficar de pé e falar; coragem é também o que é preciso para sentar e ouvir".
A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. É necessário mostrar a seus liderados a estrada que estão trilhando, apontar opções e ajudá-los a tomar uma nova estrada, e principalmente auxiliá-los a persistir nesta mudança. Onde estarão os gestores que sabem que o bom feedback tem que ser direto, honesto e específico, e que o mau feedback é vago, evasivo ou hostil?
Nossos líderes estão contaminados por séculos de um paternalismo que começou com a colonização portuguesa, avançou nos engenhos de cana-de-açúcar e nas plantações de café. Migrou da sociedade rural para a urbana no começo da nossa industrialização e ganhou status permanente com a ditadura peculiar de Getúlio Vargas, que ficou conhecido como "pai dos pobres".
Paternalista é aquele líder que protege ou beneficia o funcionário muitas vezes em detrimento da empresa e cujas concessões ficam fora do que se espera de uma racionalidade técnica ou econômica. O paternalismo assume, então, condição de antônimo de profissionalismo administrativo, que se caracteriza pela impessoalidade e pela prevalência dos interesses empresariais, aliados ao desenvolvimento do capital humano.
Desta forma, as pessoas se eximem de dar feedback - sejam eles bons ou maus -, pois a nós, brasileiros, nos desagrada o conflito, seja pelo nosso ideal de harmonia, moderação, ordem e consenso, seja porque tanto líderes quanto liderados buscam maneiras indiretas para comunicar suas opiniões.
Temos dificuldade em entender que existem desigualdades de performance e que elas não são oriundas exclusivamente de condições sociais. Dentro desta cultura, os gestores isentam o profissional de responsabilidade por um melhor ou pior desempenho. Conhecido também é o isolamento que os líderes experimentam ao alcançarem o poder, pois deixam de receber feedbacks honestos sobre seu desempenho de seus liderados e pares.
Nada poderá se construir em termos de desenvolvimento de novas competências, responsabilidade e crescimento profissional com este tipo de liderança e comportamento. É necessário descortinar este cenário de paternalismo, "jeitinho" e passividade que ainda permeia muitas culturas organizacionais, e que podem ser mudadas através do uso de novas ferramentas de transformação de liderança como o coaching.
Através dos diálogos com um coach externo, as pessoas ganham a chance de entender como são percebidas pelos outros, se estão em alinhamento com as necessidades do momento presente, se estão comprometidas com a sua transformação pessoal e de seus liderados e assim, atingirem performances de desempenho capazes de criar organizações saudáveis em todos os níveis hierárquicos.

O coaching é um relacionamento produtivo entre duas pessoas com uma intenção verdadeira: uma que quer realmente seguir adiante e outra que deseja ajudar essa pessoa a completar sua jornada. As empresas devem, enfim, considerar seriamente a contratação desta consultoria individualizada, que visa à transformação dos profissionais na busca de atingir resultados econômicos genuínos e mensuráveis.

Ada Maria de Assis e Silva- Atuo como International Coach pela Lambent do Brasil e membro da International Coaching Comunity - ICC - trabalho com pessoas que estão fazendo mudanças em suas vidas - buscando uma nova carreira, buscando um propósito de vida, procurando novas direções etc - buscando autenticidade e preenchimento em suas vidas. Minha atuação é baseada em ferramentas de PNL e intuição - conduzindo você a se conectar com sua própria sabedoria, poder e certeza interior. Tenho graduação em Tradução pela Unesp, MBA em Gestão de Negócios pelo Cegente/Uniceres e 25 anos como empresária e gestora de pessoas na área de Educação