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Engajar os colaboradores à cultura organizacional e estimular o desempenho de cada trabalhador, para que todos atendam às expectativas do negócio. A princípio, essa missão certamente deixa muitos profissionais de RH com a "mão na cabeça", afinal custa horas de dedicação a um trabalho intenso e que, se não conduzido de forma correta, pode gerar resultados amplamente negativos tanto para a empresa quanto para os colaboradores.
Mas o mercado encontra-se em constante processo de transformação, o que fazer para que as necessidades do negócio tenham uma base sólida? Para encontrar a resposta para essa indagação, muitas empresas buscam recursos que as auxiliem a trabalhar as competências dos colaboradores, afinal os resultados estão diretamente relacionados às pessoas. Em 2007, por exemplo, a Embrapa implantou o "Sistema de Avaliação Complementar do Grupo de Pesquisa da Embrapa Tabuleiros Costeiros".
Basicamente, o que motivou a Embrapa Tabuleiros Costeiros a adotar essa ferramenta foram dois problemas visivelmente identificados pela equipe de RH da organização. O primeiro estava diretamente relacionado ao alto nível de insatisfação por parte do grupo de pesquisadores quanto aos componentes subjetivos, pelos quais vinham sendo avaliados no seu desempenho profissional. O segundo fator foi a falta de conexão entre a produção técnico-científica gerada pelos pesquisadores e o planejamento estratégico da empresa. A avaliação de desempenho da Embrapa Tabuleiros Costeiros tem sido realizada anualmente.
O Centro de Pesquisa Agropecuária dos Tabuleiros Costeiros é um dos 37 centros de pesquisa da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa, e, foi criado em 1993. Tem sua sede em Aracaju, Sergipe. A área de atuação da Embrapa Tabuleiros Costeiros abrange os estados da Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará.
De acordo com Nilo Sérgio Silva Dantas, assessor da Chefia Geral da Embrapa Tabuleiros Costeiros e analista da área de Desenvolvimento Institucional, o primeiro desafio da equipe do RH foi a identificação de um modelo de avaliação que oferecesse aos pesquisadores a certeza de que o seu crescimento profissional dependeria única e exclusivamente da sua produção técnico-científica.
A partir daquele momento, o "estado de humor dos chefes", nos critérios subjetivos de avaliação, não poderia mais definir a classificação dos pesquisadores para serem promovidos ou premiados. Por sua vez, a insatisfação dos pesquisadores aumentava ano a ano, interferindo sensivelmente no clima organizacional da empresa. O segundo desafio dos profissionais de RH, e não menos importante que o primeiro, foi fazer um "link" desse sistema de avaliação ao cumprimento das metas da unidade, estimulando os pesquisadores a concentrar esforços na geração de produtos ou serviços, que estivessem diretamente relacionados com as metas da unidade. Assim, os pesquisadores seriam recompensados pelo resultado da ação, no processo de Avaliação Complementar, ou seja, aqueles que mais contribuíssem com a unidade para o atingimento de suas metas.
O terceiro e último grande desafio da organização foi transformar o sistema de avaliação em uma ferramenta gerencial que permitisse o acompanhamento, o realinhamento, o controle e o feedback para retroalimentar e redefinir o conjunto de estratégias tácitas e operacionais da organização, tudo diretamente conectado ao desempenho individual de cada pesquisador.
Vale destacar que o sistema adotado em 2007, está direcionado apenas ao grupo de pesquisadores. Para os demais colaboradores, pertencentes ao grupo da área de suporte à pesquisa, a equipe do RH vem desenvolvendo uma outra metodologia de avaliação, na tentativa de fazer uma conexão das atividades desses colaboradores com os critérios de excelência esboçados nos relatórios de gestão.
Indicadores da avaliação de desempenho - As unidades da Embrapa são avaliadas e "ranqueadas" anualmente por um conjunto de indicadores estabelecidos pela diretoria executiva da empresa. "Ficam mais bem classificadas aquelas unidades que apresentam melhor desempenho quanto ao atingimento das metas previamente estabelecidas para estes indicadores. A ferramenta desenvolvida pelo RH da Embrapa Tabuleiros Costeiros utilizou 26 desses indicadores, denominados de metas quantitativas, para construir o sistema de avaliação dos pesquisadores", explica Nilo Dantas.
Entre os indicadores selecionados pela Embrapa foram distribuídos em quatro grandes grupos:1 - Produção Técnico-Científica; 2 - Produção de Publicações Técnicas; 3 - Desenvolvimento de Tecnologias, Produtos e Processos; 4 - Transferência de Tecnologia e Promoção da Imagem.
O papel dos gestores - O papel dos líderes no "Sistema Complementar do Grupo de Pesquisa da Embrapa Tabuleiro Costeiros" foi extremamente decisivo na construção e na implantação da metodologia. A compreensão quanto aos benefícios trazidos pela metodologia foi imediata, principalmente por se mostrar uma ferramenta gerencial que por si só mostra com clareza o que cada pesquisador deve fazer para alcançar uma boa classificação entre os seus pares, ao tempo em que, focada nos indicadores de avaliação da unidade, contribui diretamente para o atingimento das suas metas.
Nilo Dantas explica que a ferramenta desenvolvida não necessita que o processo esteja concluído, para que os pesquisadores tomem conhecimento do resultado da sua classificação. Quinzenalmente, é encaminhada através de e-mail uma planilha contendo o desempenho até então atingido por todos. Além desta planilha, também são encaminhados relatórios, mostrando graficamente a atual situação de cada indicador como, por exemplo: metas a serem atingidas, planejadas e realizadas individualmente.Baixo desempenho - Em se tratando de produção técnico-científica, nem sempre a baixa produção de um pesquisador significa necessariamente que ele necessite de algum tipo de acompanhamento ou capacitação, como é comum em qualquer outro sistema de avaliação de desempenho. Neste caso, outras variáveis precisam ser consideradas, principalmente pela vinculação da produção técnico-científica aos projetos de pesquisa. Dependendo do momento em que o projeto se encontre, a produção do pesquisador poderá se apresentar como alta ou baixa.
Quebra de paradigmas - O sistema de avaliação complementar gerou mudanças significativas na empresa. Dois paradigmas foram visivelmente quebrados durante a implantação do novo sistema de avaliação. O primeiro esteve relacionado diretamente ao grupo de gestores, considerando que uma avaliação focada única e exclusivamente na produção técnico/científica, em regra, retira dos líderes o poder e a oportunidade de manifestar subjetividades em suas avaliações.
O outro paradigma que também foi vencido, mais relacionado ao grupo de pesquisadores, teve como foco o processo de informação organizacional. Isso porque, até a implantação do novo sistema não se sabia, no decorrer do ano, o que precisamente cada um dos pesquisadores vinha produzindo ou gerando, ainda que gerencialmente fosse possível essa identificação, era quase impossível que ela ocorresse no âmbito do próprio grupo da pesquisa.
O fato do clima de insatisfação entre os colaboradores quanto ao sistema de avaliação existente na época favoreceu bastante a quebra de resistência por parte dos grupos envolvidos. Inicialmente a metodologia foi apresentada ao grupo de gestores da empresa que se mostraram receptivos e dispostos em contribuir no que fosse preciso para a implantação do processo. Quanto ao grupo de pesquisadores, o primeiro "olhar" foi de bastante expectativa e desconfiança, como é comum em todo método novo que quebra paradigmas. Em um segundo momento, o grupo elegeu uma comissão de pesquisadores para avaliar melhor a metodologia, propuseram sugestões e aprovaram a sua implantação durante a realização de um amplo fórum.
Os impactos do sistema - De acordo com Nilo Dantas, existe uma grande expectativa por parte dos gestores envolvidos e dos colaboradores, quanto ao impacto que a metodologia de avaliação representará no âmbito da organização. Desde a sua implantação, em maio de 2007, vem sendo possível analisar o desempenho dos pesquisadores através de critérios objetivos devidamente alinhados ao planejamento estratégico da unidade, de forma a reconhecer e valorizar o pesquisador ou grupo deles, que mais tenha contribuído com esse alinhamento e consequentemente com o atingimento anual das metas previstas no Plano Anual de Trabalho da Unidade.
Outra mudança visivelmente trazida com a implantação da ação foi o desenvolvimento de um sistema automatizado, que permite o cruzamento direto e instantâneo de informações através de gráficos e relatórios, principalmente na geração de um "painel de bordo", alimentado pela assessoria da empresa. Essa ferramenta permite que cada pesquisador tenha acesso ao que é produzido na unidade, por ele e pelos demais pesquisadores, e que informa a todos, quinzenalmente, o seu desempenho de produtividade.
Quando questionado sobre a relevância de um sistema de avaliação para uma empresa, Nilo Dantas enfatiza que considera de extrema importância para uma organização, um sistema de avaliação que possa também medir o desempenho dos seus colaboradores quanto aos aspectos relacionados à ética, ao comportamento e às competências. "Porém, diante da tamanha subjetividade trazida pelos temas, aliada, em regra, ao despreparo dos avaliadores, considero oportuno que os resultados dessas avaliações sejam apenas utilizados para identificar as necessidades de capacitação e treinamentos. A experiência que temos em vincular avaliações de aspectos subjetivos a um processo de promoção e premiação na empresa não tem sido satisfatória", finaliza.
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