Por que a felicidade encontra espaço nas empresas?

Patrícia Bispo

Uma realidade permeada de um ritmo cada vez mais frenético, em nome da constante busca pela superação de limites faz com que as pessoas tornem-se alvos fáceis para o estresse e, consequentemente, privem-se de vivenciar momentos de felicidade tanto na vida pessoal quanto profissional. Lógico que não há quem permaneça em um constante "conto de fadas", onde tudo é perfeito. Contudo, o ser humano precisa ter a oportunidade de encontrar caminhos que aliviem a carga que recai sobre suas costas. No lado pessoal, cada um opta por caminhos que mais se identifiquem.

Se antigamente a felicidade era considerada um sentimento para ser vivenciado apenas no campo pessoal, hoje essa visão não mais corresponde à realidade. As empresas, por exemplo, também se preocupam como o "estado de espíritos" dos seus colaboradores, uma vez que compreendem que pessoas equilibradas emocionalmente são mais produtivas e têm chances significativas de atender as expectativas do negócio. Mas, como trazer a felicidade para o dia a dia do colaborador? Quais os recursos que podem ser aplicados para tornar, por exemplo, o clima mais satisfatório? Que fatores interferem na alegria no ambiente corporativo?

Essas e outras perguntas são respondidas na entrevista que Koji Sakamoto, consultor, palestrante motivacional e autor dos livros "Encontrando um Caminho", com cerca de 60 mil exemplares vendidos no Brasil, Espanha, Estados Unidos, Japão, Angola, Itália, Alemanha, Inglaterra, e países da América Latina, e do "Seja Lá o que Deus Quiser", voltado para empresários e leitores em geral. Em entrevista concedida ao RH.com.br, Koji Sakamoto aborda o tema felicidade com base em Mokiti Okada, filósofo japonês, que foca a mudança da empresas a partir do momento em que passam a se preocuparem em manter acessa a alegria na rotina dos trabalhados.

RH.com.br - Há alguns anos, a seriedade no ambiente de trabalho era considerada uma característica de profissionais concentrados no ambiente de trabalho. No entanto, hoje as organizações buscam tornar o clima mais agradável para seus colaboradores. Que fatores influenciaram essa mudança corporativa?

Koji Sakamoto - Realmente essa mudança no relacionamento entre a direção e seus colaboradores já vem mudando há décadas, recebendo a influência do mundo invisível com o qual temos uma ligação muito estreita. Vou me basear na filosofia de Mokiti Okada, filósofo japonês para explicar essa mudança. Ele preconizou a transição que está ocorrendo no mundo invisível de uma longa "Era da Noite" para a "Era do Dia". Como se fosse o amanhecer, quando o dia começa a raiar tudo começa a clarear. Agora está ocorrendo esta mudança, à medida que começa a clarear, tudo aparece, isso influência também o desenvolvimento humano. Antigamente vivia-se a "Era do Fazer", da Agricultura. Depois passamos para a "Era do Ter", da Revolução Industrial. Hoje vivemos a "Era do Ser" que prioriza o bem-estar. O homem passa a buscar algo além do material, a grande busca da espiritualidade. A noite é representada pela lua, que em japonês é "Tsuki", que quer dizer forçar pressionar, obrigar. O dia é representado pelo sol, que em japonês é "Hi", que quer dizer puxar, atrair. Entendemos que o mundo está em transição da Era de Obrigar para a Era de Atrair. Isto está trazendo grandes mudanças nos relacionamentos tanto na família entre casal, pais e filhos, como nas empresas entre patrões e funcionários. Hoje o funcionário é colaborador, os clientes são parceiros. Jair Moggi, em seu livro "Espírito Transformador", Editora Antroposófica, exemplifica de maneira clara, quando diferencia a empresa clássica da moderna. Na clássica os funcionários eram meios, enquanto que na moderna passaram a ser o fim. Isto é, objetivando a felicidade dos mesmos.

RH - A presença da felicidade no meio organizacional impacta diretamente na performance dos profissionais?

Koji Sakamoto - Sim impacta, pois para se alcançar o estágio de felicidade é preciso conhecer a verdadeira missão que cada um deve cumprir nesta vida, e assim encontrar a razão da nossa existência que é o ponto vital. Para isso, precisamos saber responder as seguintes perguntas: Quem sou eu? De onde vim? O que vim fazer? O que estou fazendo? E para onde vou? Quando entendemos e cumprimos a nossa missão na família, na empresa e na sociedade tudo corre às mil maravilhas. Tudo se torna leve e o trabalho prazeroso bem como a própria vida. E os resultados serão os melhores possíveis.

RH - Trazer a felicidade para o meio empresarial é utopia ou não?

Koji Sakamoto - Não é utopia, basta apenas despertar e desenvolver o grande desejo de ser feliz que está latente no interior de cada ser humano. Hoje em dia o meio empresarial está facilitando para que tudo isso comece a se desenvolver. Estão criando-se condições propícias em todos os sentidos, como instalações mais adequadas, benefícios de várias formas, almejando o bem-estar dos colaboradores. Hoje já é uma realidade em algumas empresas e está se dissipando rapidamente para muitas outras, grandes, médias e até pequenas. Já está surgindo um novo índice de desenvolvimento para um país, não mais apenas pelo Produto Interno Bruto (PIB), mas pela Felicidade Interna Bruta - criada num pequeno país chamado Butão. E Já foram lançadas algumas sementes no Brasil e em diversos países da Europa.

RH - Quais as características de uma empresa contaminada pela alegria?

Koji Sakamoto - É quando reina harmonia, paz e felicidade no ambiente da empresa, por conseguir fazer a felicidade dos colaboradores, parceiros, governo e a sociedade, principalmente no respeito ao meio ambiente. Tudo em função do pleno cumprimento da missão em todas as etapas, pois o grande segredo da felicidade é fazer o próximo feliz.

RH - Quais os principais fatores que estimulam a alegria entre os profissionais?

Koji Sakamoto - Naturalmente um ambiente de paz, harmonia e de entusiasmo acompanhado da evolução da empresa são alguns fatores que influenciam na alegria entre os profissionais. Mas existem outros fatores como o foro íntimo, de estar participando de um projeto que leva muitos benefícios aos parceiros, aos colaboradores e, principalmente, a não agressão ao meio ambiente e a oportunidade de estar participando de um projeto onde se orgulha do que faz por se sentir muito útil. E como fator mais importante, estar cumprindo plenamente a sua missão na sociedade.

RH - Que indicadores interferem negativamente na felicidade das empresas e como combatê-los?

Koji Sakamoto - À medida que a empresa perde a capacidade de fazer colaboradores e parceiros felizes, compromete demais a fidelização dos mesmos, afetando diretamente os seus resultados. Se a empresa não consegue cumprir a missão adequadamente, desobedecendo as leis da natureza e as leis espirituais, fatalmente afetarão negativamente a felicidade da empresa. Para combatê-los basta conseguir alinhá-los de acordo com as Leis da Natureza: Lei de Causa e Efeito; Lei da Concordância; Lei da Identidade Espírito e Matéria; Lei da Harmonia; Lei do Espírito Precede a Matéria; além da Lei da Ordem, conforme o filósofo japonês Mokiti Okada.

RH - Atualmente, quais os principais recursos que as companhias utilizam para identificar se os colaboradores estão felizes ou insatisfeitos?

Koji Sakamoto - Podemos citar recursos como, por exemplo: pesquisa de clima organizacional convencional; pesquisa direta sobre felicidade feita juntos aos funcionários elaborada pela própria empresa; teste de índice de felicidade, lançada pela empresa Icatu-Hartford, publicada pela revista ISTOÉ de 25 de novembro de 2009; administrativamente através do acompanhamento da evolução da empresa, principalmente no que concerne à produtividade e qualidade; rotatividade dos colaboradores; ausências no trabalho por motivo de saúde; conflitos entre a liderança e colaboradores; bem como aumento de reclamações.

RH - Desses recursos que o senhor citou, toda e qualquer empresas pode adotá-los ou existem restrições?

Koji Sakamoto - Toda e qualquer empresa poderá adotá-los, sem restrições, basta analisar as informações da produção, da área de Recursos Humanos e, principalmente, dos gestores da empresa. Utilizar os recursos da pesquisa de clima organizacional ou preparar uma pesquisa direta para avaliar o nível de felicidade de cada uma dentro dos parâmetros definidos pela empresa. É importante que a empresa tenha nas suas diretrizes a política de fazer com que os colaboradores sejam felizes.

RH - Então, a atuação das lideranças também está diretamente relacionada a um ambiente corporativo feliz?

Koji Sakamoto - Sim, à medida que a liderança consegue cumprir a sua missão, com a característica de líder servidor e que atue sob efeito da força da Era do Dia, utilizando a força da tração. A liderança deverá ser pragmática, ou seja, fazer o que fala e falar o que faz. Pela Lei do Espírito precede a matéria, ou o pensamento precede a ação, compreendemos que o líder transmite de maneira natural tudo para seus colaboradores. O inverso também é válido, assim sendo, para mudar os liderados precisamos mudar o líder.

RH - Quais os benefícios que as empresas recebem, ao investirem na felicidade dos profissionais?

Koji Sakamoto - As empresas receberão como efeito a melhora na qualidade e na produtividade além da fidelização dos colaboradores e dos parceiros proporcionando maior crescimento. O ser humano é o capital mais importante de uma organização, quando cuidado devidamente apresentará os mais surpreendentes resultados.

RH - Como a área de Recursos Humanos contribui de forma efetiva para alegria de uma empresa?

Koji Sakamoto - A área de Recursos Humanos tem condições de contribuir para a geração de alegria na empresa através de um trabalho próximo aos colaboradores, fazendo a aproximação com as lideranças e principalmente com a direção da empresa. Para tal, precisaria existir na missão da empresa programa que contemple os colaboradores, dando oportunidade de participar da elaboração da mesma. Isso possibilita a área de RH desenvolver programas para viabilizar o conteúdo da missão elaborada com a participação dos mesmos. O profissional de RH, na prática, tem a missão de viabilizar a felicidade dos colaboradores em se tratando do principal valor da empresa.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. Patrícia BispoFormada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Como o Ministério da Justiça investe no autodesenvolvimento dos profissionais?

Por Patricia Bispo

A busca pelo constante aperfeiçoamento e aquisição de novas competências, tanto técnicas quanto comportamentais, leva inúmeras empresas e profissionais a identificarem quais os recursos - focados na área de Treinamento e Desenvolvimento - que mais se enquadram às suas respectivas necessidades e realidades corporativas. Dentro desse contexto, o autodesenvolvimento é considerado um recurso valioso para as organizações competitivas e as pessoas que desejam destacar-se com talentos diferenciados para o mercado.
Uma organização que acredita nos benefícios gerados pela educação continuada dos seus funcionários é o Ministério da Justiça, que desde 1998 adotou o Programa de Autodesenvolvimento - ferramenta desenvolvida pelo RH.com.br, que oferece textos didáticos, objetivos, ilustrados, de rápida leitura e fácil compreensão para os diferentes níveis hierárquicos da instituição.
De acordo com Ednéia de Souza Costa, coordenadora de Desenvolvimento de RH, o Ministério da Justiça conheceu a ferramenta através do próprio site RH.com.br e após algumas conversas com o coordenador-geral da área, chegaram à conclusão de que o Programa de Autodesenvolvimento se tornaria recurso democrático de acesso ao desenvolvimento dos profissionais.
"O MJ possui alguns projetos estratégicos que visam, principalmente, o desenvolvimento profissional de sua força de trabalho. Com a instituição do Programa de Autodesenvolvimento, o RH tornou-se mais estratégico, visto que disponibiliza conhecimento ao alcance de um click", comenta, ao tempo em que a ferramenta estimula a discussão de temas relevantes na condução e no gerenciamento de equipes. Ednéia de Souza Costa afirma, ainda, que Programa de Autodesenvolvimento oferece aos gestores acesso a ricos conteúdos referentes às temáticas como, por exemplo, liderança e trabalho em equipe - um dos grandes desafios da gestão de RH do Ministério da Justiça.
Vale destacar que o conteúdo do Programa de Autodesenvolvimento está ao alcance de todo o servidor ou colaborador do MJ. Como a instituição possui em sua cultura a valorização dos recursos multimídia, o conteúdo disponibilizado através do correio eletrônico, bem como permanece acessível na intranet da instituição, especificamente na Biblioteca Virtual.
Seleção do material - Quando indagada como a área de RH do Ministério da Justiça escolhe o conteúdo a ser disseminado entre os profissionais, a coordenadora de Desenvolvimento de RH cita que não existe um critério pré-definido para a seleção dos textos." Geralmente, procuramos disseminar aqueles que, de alguma forma, estejam ligados a temas em que estamos trabalhando nas capacitações presenciais. Nas semanas em que estão sendo realizadas capacitações presenciais para os gestores, por exemplo, disponibilizamos textos cujos temas guardam correlação com os conteúdos desenvolvidos nos cursos", enfatiza.
Dentre os temas oferecidos pelo Programa de Autodesenvolvimento, encontram-se: Administração de Tempo; Assertividade; Coaching - Mentoring e Carreira; Comunicação e Etiqueta Profissional; Desempenho Profissional; Entusiasmo e Motivação; Ética e Comportamento; Competências Gerenciais; Negociação e Solução de Conflitos; Processo Decisório e Delegação; Qualidade de Vida; Educação Financeira; Quebra de Paradigmas Mudança; Realização Profissional e Pessoal; Relações Interpessoais; Reuniões e Feedback, dentre outros.
Avaliação dos resultados - Para mensurar os resultados gerados pela ferramenta de autodesenvolvimento, a área de RH do Ministério da Justiça mantém um canal de comunicação aberto. Através do link para a área de RH os servidores e os colaboradores, frequentemente, enviam sugestões, reclamações, elogios. "Por este canal, recebemos inúmeras manifestações acerca do Programa de Autodesenvolvimento. Os feedbacks são bastante positivos. Alguns servidores nos ligam para elogiar os textos ou para sugerirem que temas gostariam que fossem disponibilizados por meio do programa", destaca Ednéia de Souza Costa.
Benefícios - Segundo a coordenadora de Desenvolvimento de RH, os diretos proporcionados pelo Programa de Autodesenvolvimento relacionam-se à diminuição nos gastos com capacitação, visto que alguns textos são tão completos que é possível usar o material em reuniões de grupos, como os que focam assuntos sobre relacionamento interpessoal e comunicação interna. Ela menciona, ainda, o fato de que através dessa ferramenta a área de RH alcança um significativo número de servidores, visto que grande parte deles lê os conteúdos disponibilizados. Quanto aos ganhos indiretos, ela argumenta que o mais importante é a possibilidade que os textos abrem espaço para as discussões e isso, por sua vez, as pessoas.
Outro detalhe importante é que o Programa de Autodesenvolvimento possui boa aceitabilidade junto ao corpo funcional do Ministério da Justiça. Ednéia de Souza Costa acredita que isso se deve formato em que os textos são estruturados. A linguagem de fácil entendimento mais a parte lúdica das ilustrações são ótimos atrativos, para que utiliza o material.
"O Programa de Autodesenvolvimento tem uma aceitabilidade tão grande, que a maior parte das pessoas que se desligam do MJ, nos procuram para externar sua preocupação com o fato de não mais terem acesso aos textos disponibilizados pelo RH", destaca, ao assinalar que nenhuma empresa, seja ela pública ou privada, sobrevive sem o seu capital humano. E como as organizações são constituídas por pessoas, é imprescindível para o crescimento de qualquer instituição, o investimento no desenvolvimento profissional de colaboradores.

Serviço:Clique aqui e conheça o Programa de AutodesenvolvimentoE-mail: vendas@rh.com.br Fones: São Paulo (11) 3711.2533; Rio de Janeiro (21) 3521.7899; Belo Horizonte (31) 3231.4040; Curitiba (41) 3941.5577; Porto Alegre (51) 3251.5950 e Recife (81) 4062.9793.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Comportamento ético

Por Jerônimo Mendes

A ética é uma questão importante na vida pessoal e profissional das pessoas. Diz respeito ao código de princípios e aos valores morais que norteiam o comportamento de uma pessoa ou mesmo de um grupo. Portanto, a ética define padrões sobre o que julgamos ser certo ou errado, bom ou mau, justo ou injusto, legal ou ilegal na conduta humana e na tomada de decisões em todas as etapas e os relacionamentos da nossa vida. Você se considera uma pessoa ética?
De acordo com Aristóteles, filósofo grego do século IV antes de Cristo, "algumas coisas são agradáveis por natureza e, entre essas, algumas o são em sentido absoluto e outras em relação a determinadas classes de animais ou de homens. Por outro lado, entre as coisas que não são agradáveis por natureza, algumas se tornam agradáveis por efeito de distúrbios no organismo, outras por causa de hábitos e outras ainda por causa de uma natureza congenitamente má".
Considerando o pensamento de Aristóteles, não é difícil imaginar o que leva uma pessoa a desviar sua conduta e manifestar um comportamento condenável ante o padrão estabelecido pela sociedade em geral. Naturalmente, ser ou não ser ético depende muito dos valores envolvidos em cada situação, da sua formação educacional e religiosa, da sua experiência de vida e também do ambiente onde as pessoas estão inseridas. O fato é que não se pode desprezar o conceito, pois onde quer que você vá, as pessoas estão promovendo julgamentos de toda ordem sobre aquilo que você pensa, diz, realiza e escreve.
Algumas das principais razões pelas quais os seres humanos envolvem-se em comportamentos não éticos são a sua natureza essencialmente competitiva e a busca predominante da vantagem sobre algo ou alguém. Para ajudá-lo a repensar essa questão, tomei a liberdade de resgatar alguns episódios testemunhados ao longo da minha carreira pessoal e profissional e submetê-los à sua fiel interpretação. Avalie a questão sob o ponto de vista da ética e decida de acordo com os seus valores e os seus princípios.- Você é responsável pelos processos de compra numa grande empresa distribuidora de materiais de construção. Por conta de uma reforma geral em andamento na sua própria casa, sua situação financeira não é das melhores. Consciente da situação, um dos fornecedores lhe propõe arranjar todo o material de que você precisa, gratuitamente, desde que os pedidos de compra da sua empresa sejam direcionados para a empresa dele. Ele promete manter sigilo e não aumentar os preços que já pratica para a sua empresa. O que você faria?- Você viaja constantemente e a política da empresa diz que pode se hospedar em hotéis com diárias de até 200 reias. Você encontra bons hotéis com diárias que variam de 80 a 120 reais e ainda lhe oferecem a possibilidade de emitir comprovante no valor máximo reembolsável pela empresa para ajudá-lo. O que você faria?- Você é o gerente financeiro da empresa onde trabalha há mais de dez anos. Um dos sócios lhe procura para solicitar uma transferência de valores, em pequenas quantidades semanais que, somadas, farão uma grande diferença no resultado anual da empresa. Que fique apenas entre nós dois - comenta o sócio. Você precisa muito do emprego e o outro sócio tem por você enorme consideração. O que você faria?- Você é uma pessoa extremamente rígida quando se trata de dinheiro alheio, um comportamento que você herdou dos seus pais e é motivo de orgulho para a família. Você foi admitido na empresa há um mês e vai almoçar com o chefe pela primeira vez. Cada uma paga a sua conta, porém você vê que ele pediu a nota fiscal com o valor duas vezes maior do que a despesa realizada e sabe que ele vai solicitar o reembolso da empresa. O que você faria?- Você foi flagrado no radar dirigindo o seu possante com velocidade superior a 150 km/h. O agente rodoviário aproxima-se, pede para ver os documentos e o convida para sair do carro e assinar o auto de infração. Ao se aproximar da viatura policial você fica sabendo que a multa vai pesar no bolso. Entretanto, o agente lhe sussurra baixinho que se você deixar um bom trocado para o "café", ele faz de conta que não aconteceu nada e você está liberado. O que você faria?- Você ficou sabendo que o filho do seu melhor amigo está desviando peças do almoxarifado da empresa para vender no mercado paralelo de autopeças. Ele foi admitido na empresa com a sua recomendação, afinal, ele é também seu afilhado. Acontece que o seu melhor amigo está desempregado há um bom tempo e, no momento, o filho dele representa a única renda da família. Se você denunciá-lo, a renda cessa e sua reputação poderá ser prejudicada. O que você faria?Imagino que você tenha sido sincero nas respostas. Um bom começo é praticar aquilo que tanto exigimos do governo, das empresas, dos empregados e da sociedade. Não quero mencionar os políticos, pois acredito pouco nos seus netos que ainda não nasceram. Ser ético não é tão simples quanto se imagina. O discurso é bom, mas na prática ocorre algo muito diferente.
Todas essas questões fazem parte do cotidiano das empresas e das pessoas. O que você poderá fazer com elas será o seu maior desafio, portanto, quero compartilhar algumas lições simples - aprendidas com meus pais, bons chefes e colegas de trabalho - que me fazem viver a vida de maneira que eu possa deitar a cabeça no travesseiro e acordar tranquilo todos os dias. Pense nisso e seja feliz!

Jerônimo Mendes - Ao longo de vinte e cinco anos de carreira, Jerônimo Mendes trabalhou em empresas como Kablin, Bamerindus, Brahma, Texaco, Volvo e CSN. É Professor Universitário, palestrante e administrador de empresas formado pela FAE - Faculdade Católica de Administração e Economia, com curso de especialização em Logística Empresarial também pela FAE e Formação em Consultoria pelo IEA - Instituto de Estudos Avançados, de Santa Catarina. É especialista em empreendedorismo, plano de negócios e gestão de empresas, tendo publicado vários artigos sobre o assunto em jornais, revistas e sites especializados na Internet. Sócio-gerente da Consult Consultoria de Gestão e Treinamento, tem a missão de assessorar empresas em todo o país com treinamentos e consultorias na elaboração de planos de negócios, reestruturação e gestão integral. www.jeronimos.com.br

Por que o ROI é valioso para a área de treinamento?

Por Patricia Bispo

Ao comprar um objeto, por mais simples que seja, geralmente, o cliente procura informações se aquele investimento valerá ou não a pena, quais as vantagens de adquirir o produto e o retorno que dará a quem o obtém. Isso é perfeitamente compreensível, afinal ninguém quer jogar dinheiro na lata do lixo. Em uma organização também acontecem situações parecidas, pois quando se faz alguma aquisição ou são realizadas ações que requer gastos, é necessário saber qual será o retorno que a companhia receberá.

É neste momento que entra em cena o Retorno Sobre o Investimento (ROI - Return On Investment), uma ferramenta que permite à empresa saber que benefícios ela terá no futuro ao promover, por exemplo, um treinamento para capacitar os profissionais. O ROI pode ser medido em termos de um período para a recuperação de um investimento, como um percentual de retorno em relação a uma despesa de caixa ou, ainda, como o valor presente líquido descontado dos fluxos do caixa livres de uma aplicação de capital.

Para a área de Recursos Humanos, o ROI tem sido uma ferramenta importante, uma vez que através dele é possível justificar os gastos direcionados a iniciativas voltadas aos talentos humanos. Para falar sobre as vantagens instituir o ROI na rotina dos setores de uma empresa, inclusive da área de Recursos Humanos, o RH.com.br entrevistou Ricardo Vieira Borges Franco, diretor da Take 5 - empresa especializada trabalhos corporativos e profissional traz experiência em coordenação de programas e projetos com abrangência no Brasil e América Latina. "O primeiro passo para calcular o ROI é estabelecer metodologias de medição que sejam aceitas por todas as áreas e considerar nestas medidas todos os benefícios indiretos e intangíveis que já mencionei anteriormente", destaca ao ser questionado sobre como iniciar o cálculo do Retorno Sobre o Investimento. Aproveite a leitura e avalie se os investimentos que você realiza na sua empresa estão dando os resultados esperados!

RH.com.br - Qual a importância do Retorno Sobre o Investimento, para as organizações que vivem diante de uma competitividade cada vez mais acirrada?

Ricardo Franco - A importância em garantir e medir como os projetos trazem benefícios e valor agregado para as organizações parece óbvio e acredito que tenha sido o motivador da criação do ROI. Porém, acredito que a expressão ROI ficou um pouco generalizada demais e passou a ser usada sem levar em conta o contexto real do seu uso. Por exemplo, um projeto pode gerar resultado positivo para outro projeto ou área da empresa e o ROI pode não refletir estes benefícios adicionais se medido em um contexto muito específico.

RH - O ROI é uma ferramenta estratégica para as empresas?

Ricardo Franco - Sim, acredito que a mesma ideia acima de que é importante garantir benefícios para qualquer projeto e poder medir estes benefícios ajuda na tomada de decisão estratégica. Porém, os mesmo cuidados apresentados acima se aplicam aqui: os benefícios - tangíveis e intangíveis - no contexto mais amplo possível devem ser considerados e é sempre um grande desafio medir estes benefícios.

RH - Qual a importância do ROI para uma atuação estratégica de Recursos Humanos?

Ricardo Franco - A área de RH, assim como todas as áreas prestadoras de serviços internos, deve propor maneiras para medir os resultados da sua atuação para poder priorizar projetos e competir por recursos. Escolher a melhor metodologia de medição e avaliar ROI dos projetos é essencial para que se possa ter uma visão realista que vive a empresa.

RH - Quais os principais impactos que o ROI gera à área de T&D?

Ricardo Franco - Costumo afirmar que toda área deve ter medidas de resultado e se o Retorno Sobre o Investimento for bem aplicado, considerando-se benefícios diretos e indiretos, tangíveis e intangíveis, imediatos e futuros, podendo tornar-se a principal ferramenta de decisão estratégica e negociação para a área de Treinamento e Desenvolvimento.

RH - Que fatores devem ser levados em consideração no momento de se calcular o Retorno Sobre o Investimento?

Ricardo Franco - Pessoalmente, acredito que o ROI para a área Treinamento e Desenvolvimento deve ser redefinido por se tratar de uma atividade educacional. Educação não se mede por resultados passados e sim por benefícios que a atividade de T&D irá produzir num futuro próximo. O investimento também deve ser redefinido, pois como a própria definição de investimento nos mostra, deve ser considerado como um investimento que dará resultados no futuro - até porque Treinamento & Desenvolvimento deve ser uma atividade continuada - e não custos passados, como é comumente aplicado.

RH - Existe uma fórmula única para se calcular o ROI ou há variações de acordo com o porte e o segmento da organização?

Ricardo Franco - Não acredito que a fórmula deve variar de acordo com o porte da empresa, porém é óbvio que para empresas muito grandes o desafio é maior para se medir resultados indiretos em outras áreas e benefícios intangíveis que possam ser considerados e aceitos por toda a organização.

RH - Atualmente, qual a "fórmula" mais utilizada para se calcular o Retorno Sobre o Investimento no mercado?Ricardo Franco - A fórmula clássica utilizada é comparar resultados obtidos durante um tempo limitado - esquecendo-se dos benefícios futuros que a área de T&D gera - com custos efetuados durante este tempo. Ao invés de custo, deveria considerar-se o custo como investimento futuro e se ter uma nova medição dos resultados de longo prazo.

RH - Quais as dificuldades mais comuns que as organizações encontram para realizar o cálculo do Retorno Sobre o Investimento?

Ricardo Franco - Como mencionei anteriormente, o grande desafio é encontrar medidas que mostrem os resultados a longo prazo. Por exemplo, quanto vale uma equipe de atendimento ao consumidor mais bem preparada, após participar de um período de T&D com cursos de conteúdo comportamental, postural e técnico? Como avaliar o impacto na satisfação geral dos clientes e aumento de vendas? Depende também da natureza do negócio e do mercado onde esta organização está inserida. Não há uma única resposta, mas é essencial criar esta régua de medida ao longo do tempo.

RH - Que fatores "atrapalham" o cálculo do ROI?

Ricardo Franco - Fatores imediatistas e de escopo muito reduzido são os que mais atrapalham o cálculo de Retorno Sobre o Investimento. Por exemplo, vendedores mais bem treinados podem não produzir resultados imediatos nas vendas devido a sazonalidades do mercado específico desta organização ou da economia em geral. Porém, os benefícios de satisfação dos atuais e potenciais clientes no futuro - após esta sazonalidade - devem ser considerados, mas são difíceis de se medir. Vendedores mais bem preparados também tendem a fornecer melhores feedbacks para as áreas de produção e de desenvolvimento de produtos, criando-se um círculo virtuoso de melhoria de qualidade e portfólio de produtos que é extremamente complexo de avaliar e medir, porém essencial para a organização.

RH - Em sua opinião, as organizações brasileiras estão utilizando bem o ROI em todo o seu potencial?

Ricardo Franco - Antes de mais nada, acredito que as organizações brasileiras não se preocupam muito em ter metodologias para medidas de resultado e desempenho de quase nada. Isto prejudica a administração em geral e compromete qualquer avaliação ou ROI de projeto, mesmo os mais técnicos e imediatos. Em se tratando de Treinamento e Desenvolvimento o desafio é ainda maior por envolver benefícios intangíveis - mas que devem ser medidos de alguma forma - e de longo prazo.

Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

O caso Susan Boyle - Preconceito em fase de seleção

Por Maria Bernadete Pupo

LONDRES - Já mulher de meia idade, desempregada - Susan Boyle, longe de ser um modelo de beleza, é detentora de aparência pouco comum para quem se candidata a programas do tipo reality shows e que como qualquer *pessoa, anseia por um lugar ao sol.
Susan, com postura simples, entra em cena como quem nada quer. Sua vestimenta não condiz com aquele show, onde expectadores exigem boa aparência, pois costumam julgar as pessoas pelo que elas estão no momento e não pelo que elas são.

Quando anunciam a apresentação de Susan, mais do que depressa o animador inicia a entrevista com a candidata fazendo perguntas bizarras, tais como: Qual é o seu nome? Onde você mora? Ela declina o nome e a cidade onde mora. Ele pergunta se é cidade grande ou pequena e ela, com simplicidade, diz que a cidade era tão pequena que mais se assemelhava a um aglomerado de vilarejos. É evidente que todos riem, não se sabe se das respostas ou da figura tão diferente de quem deseja apresentar-se como cantora em programas de grande audiência.

Na verdade seria melhor se ela dissesse que morava num local de destaque ou, no mínimo, conhecido – porque tudo o que, de uma forma ou outra, foge ao senso comum, tem mais dificuldade de ser aceito pelas pessoas. Quando ele pergunta qual é a idade dela, Suzan, ainda inocentemente, lhe informa que tem 47 anos. O entrevistador vira os olhos e a platéia assobia e ri – não o riso espontâneo do humor, mas o riso sarcástico que humilha. Porém, a ironia nem atinge a boa mulher, pois que ela está longe de ser comum e medíocre como a maioria dos mortais. O riso, que simboliza não só o preconceito em relação à figura da moça, mas também à idade, que não combinava com o público frequentador de programas desse tipo – como se diz em seleção de pessoal – revelava que ela, em nada, correspondia ao perfil esperado. Essa situação simboliza a discriminação que o profissional mais experiente enfrenta quando compete com os mais jovens.
Requebrando pela alegria de merecer estar ali, Susan diz que esta é apenas uma parte dela e as pessoas acham graça e a aplaudem. Em seguida, o apresentador lhe pergunta qual era seu sonho, e o que a convencera a viajar de tão longe e qual o seu modelo de sucesso. Talvez ele não esperasse por aquela resposta e ficou surpreso quando ela lhe responde: “estou tentando ser cantora profissional e embora já tenha tentado, nunca me deram uma chance, mas espero que isso agora mude”.

Talvez o animador não esperasse por essa resposta, e então pergunta a ela qual era o seu modelo de sucesso, como forma de testar o tamanho de seu sonho. Ela responde: Ellen Page – a jovem cantora, dona de voz encantadora e muito famosa. Para encurtar a conversa ele pergunta o que ela vai cantar e ela diz: “I Dreamed a Dream” tema do seriado Os Miseráveis. Enquanto isso, o câmera filmava no auditório e no júri as caras feias e as risadas pretensiosas.
Afinal tratava-se de programa feito para achar futuros pop e superstars.

Susan prepara-se e a música começa a tocar. Ela solta a voz, segura, convincente, certa de seu talento, e o inesperado show silencia os jurados atentos; o auditório pasmado, cada um à sua moda, expressando-se com êxtase, como algo inacreditável. O público estarrecido aplaude; o apresentador arregala os olhos, os jurados abrem a boca e todos ficam extáticos e surpresos – talvez até envergonhados pela atitude de pré-julgamento. O apresentador, nos bastidores, balança os dedos e pergunta: “Vocês não esperavam isto, esperavam?”. Essa é uma forma de conseguir a aprovação e a concordância do público em relação à sua anterior atitude, dividindo com as pessoas o pré-conceito que ele demonstrou durante a entrevista.

Aquilo que antes era razão transformou-se em emoção. O público gritava, aplaudia e os jurados, um a um, a sua moda, dessa vez demonstravam emoção. Ao término da canção, o apresentador agradece a Susan e diz que aquela, sem dúvida, era a maior surpresa que ele teve em três anos de show e abre o coração dizendo que quando ela subiu ao palco dizendo que queria ser igual a Ellen Page todos riram, mas que agora ninguém ri mais. Diz ele que ela foi impressionante e teve performance fantástica. Continuou dizendo – maravilhoso – fantástico, estou chocado e pergunta para os colegas: o que vocês acham?

Uma das juradas mais que depressa diz: “Eu estou emocionada porque sei que todos estavam contra você e que, honestamente, acha que todos foram cínicos e que esse foi o maior sinal de alerta contra qualquer tipo de segregação.” Finaliza, agradecendo o privilégio que teve em ouvi-la, complementando que ela foi brilhante.

No momento da votação, Susan ganhou três vezes o SIM, demonstrando aí o tamanho de sua conquista, ensinando-nos a mensagem da importância que tem dois fatores, no caso: competência e humildade. O entrevistador diz a Susan que ela pode retornar ao seu vilarejo de cabeça erguida e com a expressiva votação que pessoas, aparentemente de boa presença, não conseguiram conquistar até então.

Que a postura humilde de Susan sirva de exemplo aos profissionais de Recursos Humanos. Que estes fiquem cada vez mais atentos ao selecionar candidatos. Que façam exercícios constantes para se despir de quaisquer pré-julgamentos para não dispensar verdadeiros talentos. Que não julguem uma pessoa pelo rótulo e nem impeçam a chance a quem aparentemente está fora do perfil de qualquer que seja a função.

Maria Bernadete Pupo é administradora de empresas, pós-graduada em Direito do Trabalho e Mestra em Recursos Humanos pelo Unifieo, onde é responsável pela gerência de RH e também palestrante para os cursos de MBA. Dinâmica e atuante é colaboradora de conteúdos para sites e outros órgãos que publicam matérias e informações sobre a sua área de especialização. É autora do livro "Empregabilidade acima dos 40 anos" pela Editora Expressão e arte. É docente dos cursos de graduação e de pós-graduação nas Faculdades Flamingo e Fito - Fundação Instituto Tecnológico de Osasco.

Inteligência Competitiva

Por Kelly Guarnier

Sabemos, mediante estudos realizados por Howard Gardner (1985), que os seres humanos possuem inteligências múltiplas (verbal, lógica, musical, cinestésica, intrapessoal, interpessoal e espacial) que coexistem em maior ou menor grau e que podem ser desenvolvidas ou "atrofiadas". Podemos fazer menção à Lei do "Uso e Desuso", de Lamarck, na qual "o uso de um dado órgão leva ao seu desenvolvimento. Isto é, se um órgão é muito utilizado desenvolve-se, tornando-se mais forte, vigoroso ou de maior tamanho devido a mais fluídos que se concentram neles e o desuso de outro órgão o conduz à sua atrofia e, eventual, desaparecimento". O mesmo pode acontecer com a "provocação" e o estímulo a uma determinada inteligência.
Desta maneira, podemos pensar que, se estimulados, e tivermos o anseio, podemos desenvolver algumas aptidões que, em um primeiro momento, não demonstramos e até acreditamos que não somos capazes de realizar. Quem nunca ouviu história de artistas que só se descobriram como tal na idade adulta?
E ainda, existe outra inteligência muito falada que é a Inteligência Emocional e está diretamente ligada à capacidade de interagir e se relacionar assertivamente nas diversas situações. Ao conhecer a si mesmo, seus limites e ter a sensibilidade para perceber o limite do outro é possível contribuir para a harmonia do ambiente e para que haja sempre uma troca positiva para todos.
Assim, se pensarmos em uma realidade corporativa, onde estas inteligências são requeridas pelos profissionais e, principalmente, é corriqueira a discussão de como estas inteligências estão alinhadas aos resultados que precisam entregar, podemos fazer algumas reflexões sobre o assunto. Sempre ouvimos falar, que o mundo globalizado está cada vez mais competitivo e que as empresas precisam se diferenciar; seja pela qualidade do seu produto, seja pela qualidade do seu atendimento ao cliente ou ainda, pelos dois fatores somados. Para tanto, se o target das empresas é a diferenciação, os profissionais também devem possuir características especiais que os diferencie uns dos outros e que os permita fazer a diferença em sua entrega.
E muitas vezes, as pessoas se esquecem de olhar para si, de considerar suas forças e características as quais precisam desenvolver-se e preferem ater-se ao brilhantismo do outro e se incomodar com o sucesso alheio. Neste momento, proponho pensarmos em uma nova inteligência, que podemos chamar de Inteligência Competitiva - definida como a capacidade de através do autoconhecimento, buscar o desenvolvimento, ou seja, quanto mais nos conhecemos e temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, podemos traçar um plano de desenvolvimento individual, balanceando o tipo de pessoa e que tipo profissional que queremos ser. A partir de então, a competição começa a ser feita com nós mesmos e a corrida contra o tempo passa a ser realizada com o propósito fazermos o gol na trave das nossas próprias metas.
Muitas vezes, ao olhar para o sucesso do outro e tentar qualquer tipo de sabotagem, o gol pode ser na trave da "autoexposição" desnecessária e as consequências podem recair sobre nós mesmos. E nossa imagem pode ficar marcada por uma ignorância competitiva. Ao contrário, o exercício é praticarmos nossa inteligência e lutarmos por aquilo que nos faz melhores e aproveitar do outro o que pode nos acrescentar e também compartilhar nossa sabedoria. Esta troca só tem a somar e trazer ganhos para todos. E existe uma grande probabilidade de, a pessoa pela qual você comemorou a vitória, ser um grande impulsionador para a sua também!

Kelly Guarnier - Psicóloga, formada pela UFF, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Atua há quatro anos em RH. Já trabalhou em empresas do segmento de energia, auditoria e consultoria tributária, comunicação e entretenimento e, atualmente, no segmento petroquímico. Já desenvolveu trabalhos em R&S, T&D, Remuneração, Consultoria Interna, Gestão de Desempenho e Competência e Carreira.

Gripe A: saúde dos colaboradores em foco

Por Élida Bezerra

Desde o primeiro alerta da Organização Mundial da Saúde (OMS) a respeito do aparecimento da nova gripe - em 24 de abril deste ano - e com o crescente número de ocorrências em todo o mundo, os cuidados com a saúde foram intensificados. Diante da nova realidade, as empresas modificaram sua rotina de trabalho e adotaram medidas preventivas contra a propagação do vírus Influenza A (H1N1).
Com intuito de diminuir os riscos de contaminação entre os funcionários, desde o começo do mês de julho, o Grupo Provider investe em ações que geram melhor qualidade de vida para os profissionais e seus familiares. A coordenadora Nacional de T&D, Syédja Luna, comenta que a companhia preza pela saúde e pela segurança dos seus colaboradores, e tem o dever e a missão de orientá-los, cuidando da saúde e da integridade das pessoas. "O Grupo entende que o seu papel social é muito forte e que a orientação e as medidas que toma atingem também os familiares dos seus funcionários", observa.
Sediada no Recife, em Pernambuco, desde 1996 a companhia atua no segmento de Business Process Outsourcing (BPO) - com focos definidos em Soluções em Tecnologia da Informação, Soluções de Contact Centers e Gestão de Pessoas, e Terceirização. Atualmente, conta com aproximadamente 9.600 funcionários distribuídos em seis capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Alagoas, Ceará, Maranhão) e uma no exterior (Santiago/Chile). Possui também escritórios em oito Estados do país e uma em Luanda, na Angola.
Práticas para o bem-estar - A participação e a contribuição dos funcionários nesses momentos são de fundamental importância. A coordenadora Nacional de T&D revela que o cenário atual não requer pânico, apenas preocupação e envolvimento de todos. Para ela, ações de higiene fazem a diferença neste período difícil. "Higiene é um hábito que garante a prevenção de outras doenças. Reforçamos também orientações nutricionais", avalia.

Como medidas preventivas da nova gripe, a organização adotou as seguintes práticas: criação de uma campanha de saúde; elaboração de um manual de saúde com informações importantes sobre prevenção e contágio divulgado para todas as filiais; palestras educativas conduzidas por profissionais da área médica; "news eletrônica" divulgada na Intranet dos seus Call Centers; orientação nos Call Centers durante o expediente de trabalho, através de paradas rápidas para conscientização do grupo; orientação sobre alimentação saudável e a obtenção de máscaras, para casos de suspeita.

Além dessas iniciativas, a companhia também preparou a divulgação do material elaborado pelo Ministério da Saúde - vídeos, cartazes e panfletos - nos quadros de aviso e nos banheiros, a disponibilização de solução a base de álcool para higienização das mãos, a exposição de telefones e endereços da Internet, bem como a realização de reuniões de sensibilização dos gestores. Como o assunto em questão interessa a todos, as atividades acontecem no próprio ambiente de trabalho e as informações são divulgadas através dos murais, do e-mail informativo do Grupo e da Intranet dos Call Centers.

Divisão de responsabilidades - O trabalho de conscientização dos colaboradores funciona de forma organizada e integrada. Syédja Luna explica que a área de Serviço Especializado em Engenharia de Segurança (SESMT) faz parte do RH e que as responsabilidades foram compartilhadas entre a área de Saúde e a de Gestão de Pessoas, para melhor resultado. "Os médicos do trabalho contribuíram de forma efetiva, através de treinamento específico sobre a doença para os gestores e os técnicos de saúde e segurança do trabalho, além de revisão de manual de contingência para os casos de suspeita e confirmação da doença", informa, ao acrescentar que a área de Gestão de Pessoas atua no sentido de disseminação das informações e conscientização dos profissionais.

A Gestão de Pessoas fica responsável por promover palestras; divulgar os casos confirmados e suspeitas, evitando pânico entre os funcionários; disponibilizar informativos para todos os colaboradores; realizar ações de sensibilização das lideranças para que as mesmas não permitam que colaboradores com gripe de qualquer tipo compareçam ao trabalho, bem como divulgar medidas preventivas através de cartazes, impressos, entre outros. Já o SESMT fica sob o encargo de orientar os colaboradores; manter-se atualizado sobre as estatísticas da doença no país e localmente; dar palestras educativas; acompanhar os casos de suspeita, confirmação e óbito, além de orientar e acompanhar as gestantes e demais grupos de risco.

A área de Gestão de Pessoas juntamente com a equipe do SESMT de Recife desenvolveu um manual de prevenção utilizado na organização. O encarte tem por finalidade orientar todos os gestores sobre os cuidados necessários para a prevenção da doença; como agir nos casos de suspeita e confirmação; esclarecer como funciona o sistema de saúde público; qual o socorro médico que a empresa deverá procurar caso um funcionário apresente sintomas da doença, durante o expediente de trabalho; dentre outras informações. "Distribuímos folhetos e criamos um guia para consulta rápida dos gestores, com telefones e outros dados, no entanto, a divulgação foi muito mais eletrônica, no caso, por e-mail e pela Intranet. Devido à dinâmica dos nossos serviços, estes meios de comunicação são mais eficazes, principalmente no quesito agilidade na disseminação", observa Luna.

Saúde dos colaboradores em primeiro lugar - Investir no bem-estar e na qualidade de vida das pessoas torna-se um diferencial para as empresas que desejam se destacar no competitivo cenário corporativo. Com o aumento de casos da Gripe A H1N1, o Grupo Provider reforçou os cuidados com a saúde.

"A empresa busca sempre acalmar as pessoas e alertá-las sobre a importância da higiene pessoal no combate à doença, sem pânico, sem pressão de metas, e, principalmente, salientando que a saúde deles está em primeiro lugar e que não podemos autorizar que pessoas com sintomas de gripe trabalhem normalmente, independentemente da pandemia ou não", ressalta a coordenadora Nacional de T&D, ao enfatizar que os supervisores estão mais tranquilos e fazem diariamente uma parada com suas equipes, procurando saber se todos estão saudáveis antes de começar a operação.

Quanto às funcionárias grávidas, a companhia recifense pediu para que todas procurassem o médico. "Chegamos a liberá-las em alguns sites", relembra. Um dos benefícios relacionados ao bem-estar dos colaboradores é a disponibilização de um plano de saúde empresarial em que os profissionais pagam um valor inferior ao praticado pelo mercado.

Mudança de hábito - Ciente da atual situação epidemiológica do país e do mundo, a operadora de call center, Edjane Freitas de Oliveira, reconhece a iniciativa da empresa e comemora as ações realizadas. "As orientações para as medidas de prevenção foram esclarecedoras para nós colaboradores. Foram adotados novos hábitos como a utilização do álcool em gel ao entrar no departamento, não só por causa da nova gripe, mas para o combate de outras doenças como, por exemplo, a conjuntivite", destaca.

Serviço - A busca pelo conhecimento é o primeiro passo para se proteger da pandemia. Para obter informações sobre definição, profilaxia, entre outros dados referentes à influenza A, o profissional pode entrar em contato com a central do Disque Saúde, através do telefone 0800-61-1997, ou acessar o site do Portal da Influenza, do Ministério da Saúde, da Secretaria de Vigilância em Saúde, da ANVISA e do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

Élida Bezerra - Estagiária de Jornalismo do site RH.com.br. Estudante de Jornalismo da Faculdade Maurício de Nassau, começou a atuar na equipe RH.com.br em outubro de 2007. Exerceu atividades na Assessoria de Imprensa da Secretaria de Defesa Social do Estado de Pernambuco.

Desenvolvimento através do “coaching terapêutico”

RH- Carreira - Artigo


Por Paulo César T. Ribeiro

Você já participou de uma sessão de “coaching terapêutico”? Essa é uma excelente alternativa para a compreensão e solução de alguns dos seus problemas no trabalho. Este processo vem sendo utilizado por empresas, visando melhorar o desempenho dos seus profissionais, mas o foco nesse artigo é: por que não fazer um “coaching terapêutico” sem depender da escolha ou decisão da sua empresa? Afinal, trata-se de uma boa oportunidade para você refletir sobre o momento profissional, especialmente se você estiver acreditando que:

* as “coisas” no trabalho não estão indo (ou nunca foram) tão bem quanto se esperava ou imaginava que fosse;* a sua performance já não corresponde às expectativas dos chefes ou dos clientes;* você tem freqüentes conflitos com as outras pessoas;* o seu conhecimento técnico, antes elogiado, está distante do que poderia ser chamado de “conhecimento de ponta”;* ao olhar-se no espelho, você levou um “choque de consciência” - de que o profissional que se imaginava ser está bem distante daquele que existe no momento presente.

Infelizmente, é freqüente nesses casos a pessoa se colocar como vítima, sentir pena de si mesmo, negar a realidade e se iludir. Pior, então, é quando isso encobre uma situação em que ela tem medo do fracasso e boicota o seu próprio sucesso, brigando pelo que não quer e não batalhando pelo que quer. Obviamente, ao lado da estranha e desconfortável descoberta sobre sua própria imagem, há uma sensação de desconforto, de insegurança e de perplexidade frente à sua real condição, sem que se saiba como reconquistar o seu status entre os colegas ou mesmo no mercado de trabalho.

É hora de, humildemente, buscar ajuda; mas para que a técnica funcione, deve haver, por parte do “coach-terapeuta”, um sério compromisso e verdadeira disponibilidade para fazer uma leitura do seu cliente, não só em seus aspectos e interesses profissionais, como também nas demais dimensões da sua vida pessoal. Daí, a importância dele ser um psicólogo experiente na clínica psicológica e nos processos organizacionais.

Há diversas maneiras de se conduzir o processo. Normalmente se prevê encontros entre o profissional e o seu “coach-terapeuta” numa freqüência previamente estabelecida. Essas sessões dedicam-se, essencialmente, às questões que interferem no trabalho do cliente, estimulando-o a confrontar as situações da sua vida da forma como elas verdadeiramente são: sem fantasiar, sem “tirar os pés do chão”, e buscando as soluções que dependam do próprio esforço e da própria capacidade profissional e pessoal.

O “coaching terapêutico” foca o valor real do funcionário (algumas vezes muitos se desvalorizam absurdamente; em outras, se valorizam de forma irreal), para que, a partir da tomada de consciência, ele olhe o mundo e ajuste-se nele com aquilo que, de fato, é capaz. Sendo assim, é um suporte terapêutico do papel profissional, para o auto-gerenciamento de carreira, dirigido a profissionais que vivem situações de stress e mudanças constantes.

Tem um enfoque clínico-organizacional e trata fundamentalmente do quanto o sujeito responsabiliza-se por aquilo que deseja, pagando o preço de suas escolhas. Num exemplo simples, se o cliente perceber-se carente de aprimoramento profissional, ele buscará a solução, não porque lhe disseram, mas sim porque aprendeu a perceber-se com realismo, o que também constitui-se num avanço em direção à felicidade: saber o que somos!

Por fim, deve ficar claro que o “coaching terapêutico” não transforma uma pessoa com poucos recursos profissionais em um superboss, “multitarefas” ou super-homem. Mas, seguramente, é um processo que poderá colocar essa pessoa, do jeito que ela realmente é, defronte a si mesma, estimulando-a a assumir total responsabilidade por aquilo que busca profissionalmente e em condições de lutar pelo seu sucesso e bem-estar profissional.

Paulo César T. Ribeiro - Psicólogo, Consultor de empresas e Palestrante. Profissional especializado em Psicologia Organizacional e em Técnicas de Condução de Grupos, com mais de 20 anos de atuação voltada ao desenvolvimento de empresas através da qualificação de profissionais e sua adequação à ambientes empresariais, ao desenvolvimento humano e à melhoria das relações interpessoais e profissionais. É conceituado entre os melhores apresentadores por sua reconhecida experiência em treinamentos voltados ao comportamento gerencial, desenvolvimento de líderes e de equipes, relações humanas e comunicação no trabalho e outros temas. Possui vivência em programas de Qualidade, com preparação na Holanda, bem como em mudanças organizacionais, pesquisas e melhorias do clima organizacional. "Expert" em "coaching" e "headhunting", foi docente de cursos de extensão universitária. É diretor da CONSENSOrh Rec. Humanos & Tecnologia.

Coaching: um diálogo que transforma pessoas e organizações

RH - Liderança - Artigo


Por Ada Maria de Assis e Silva

Considero corajosa a atitude de dar e receber feedback. Receber um feedback honesto de como melhorar nossa eficácia e performance pode levar a grandes avanços em nossa vida profissional e pessoal. Se nos predispomos a ouvir, analisar e tomar atitudes concretas para mudar nosso comportamento, mudamos a nós e o mundo a nossa volta. Como já dizia o grande Winston Churchill: "Coragem é o que é preciso para ficar de pé e falar; coragem é também o que é preciso para sentar e ouvir".
A primeira responsabilidade de um líder é definir a realidade. É necessário mostrar a seus liderados a estrada que estão trilhando, apontar opções e ajudá-los a tomar uma nova estrada, e principalmente auxiliá-los a persistir nesta mudança. Onde estarão os gestores que sabem que o bom feedback tem que ser direto, honesto e específico, e que o mau feedback é vago, evasivo ou hostil?
Nossos líderes estão contaminados por séculos de um paternalismo que começou com a colonização portuguesa, avançou nos engenhos de cana-de-açúcar e nas plantações de café. Migrou da sociedade rural para a urbana no começo da nossa industrialização e ganhou status permanente com a ditadura peculiar de Getúlio Vargas, que ficou conhecido como "pai dos pobres".
Paternalista é aquele líder que protege ou beneficia o funcionário muitas vezes em detrimento da empresa e cujas concessões ficam fora do que se espera de uma racionalidade técnica ou econômica. O paternalismo assume, então, condição de antônimo de profissionalismo administrativo, que se caracteriza pela impessoalidade e pela prevalência dos interesses empresariais, aliados ao desenvolvimento do capital humano.
Desta forma, as pessoas se eximem de dar feedback - sejam eles bons ou maus -, pois a nós, brasileiros, nos desagrada o conflito, seja pelo nosso ideal de harmonia, moderação, ordem e consenso, seja porque tanto líderes quanto liderados buscam maneiras indiretas para comunicar suas opiniões.
Temos dificuldade em entender que existem desigualdades de performance e que elas não são oriundas exclusivamente de condições sociais. Dentro desta cultura, os gestores isentam o profissional de responsabilidade por um melhor ou pior desempenho. Conhecido também é o isolamento que os líderes experimentam ao alcançarem o poder, pois deixam de receber feedbacks honestos sobre seu desempenho de seus liderados e pares.
Nada poderá se construir em termos de desenvolvimento de novas competências, responsabilidade e crescimento profissional com este tipo de liderança e comportamento. É necessário descortinar este cenário de paternalismo, "jeitinho" e passividade que ainda permeia muitas culturas organizacionais, e que podem ser mudadas através do uso de novas ferramentas de transformação de liderança como o coaching.
Através dos diálogos com um coach externo, as pessoas ganham a chance de entender como são percebidas pelos outros, se estão em alinhamento com as necessidades do momento presente, se estão comprometidas com a sua transformação pessoal e de seus liderados e assim, atingirem performances de desempenho capazes de criar organizações saudáveis em todos os níveis hierárquicos.

O coaching é um relacionamento produtivo entre duas pessoas com uma intenção verdadeira: uma que quer realmente seguir adiante e outra que deseja ajudar essa pessoa a completar sua jornada. As empresas devem, enfim, considerar seriamente a contratação desta consultoria individualizada, que visa à transformação dos profissionais na busca de atingir resultados econômicos genuínos e mensuráveis.

Ada Maria de Assis e Silva- Atuo como International Coach pela Lambent do Brasil e membro da International Coaching Comunity - ICC - trabalho com pessoas que estão fazendo mudanças em suas vidas - buscando uma nova carreira, buscando um propósito de vida, procurando novas direções etc - buscando autenticidade e preenchimento em suas vidas. Minha atuação é baseada em ferramentas de PNL e intuição - conduzindo você a se conectar com sua própria sabedoria, poder e certeza interior. Tenho graduação em Tradução pela Unesp, MBA em Gestão de Negócios pelo Cegente/Uniceres e 25 anos como empresária e gestora de pessoas na área de Educação

A CRISE E A TERCEIRA INTELIGÊNCIA

Por Floriano Serra

Há anos, através de livros, artigos e palestras, venho falando repetidamente sobre a Terceira Inteligência, que, em todos os segmentos da vida, propõe outros crivos comportamentais além daqueles da Razão e da Emoção. Volto a fazê-lo aqui motivado pela crise que assola o mundo e que se tornou assunto de todas as horas e justificativa para quase todas as mazelas que vêm ocorrendo no planeta. Como se sabe, essa crise econômica, a pior desde a década de 30, nasceu da ganância, do egoísmo e da falta de ética de alguns íntimos de Wall Street e que, apesar da enorme quantidade de gurus e experts em economia que pululam por aí, não foi nem de longe prevista ou imaginada, pegando o mundo de surpresa.
Um enfoque que não se costuma ler e ouvir nas análises dessa crise é de que ela nasceu exclusivamente de motivações emocionais e racionais - e por isso deu no que deu. A condição humana de ser emocional e racional é maravilhosa, mas não assegura isoladamente a paz e a evolução da raça. Quando mal direcionadas, as ações motivadas exclusivamente pela emoção buscam o prazer / poder ou a fuga de problemas / punições. Nestes casos, o comando para a ação (ou a falta dela) é "faço porque me agrada / porque quero" ou "não faço porque não me agrada / não quero".
Se alguém faz coisas ou toma decisões apenas porque lhe agrada ou porque quer, não haverá garantia alguma de que essa ação ou decisão será boa também para as outras pessoas, a sociedade, o mundo. Apenas refletirá ambição e egoísmo pessoal e assim não será saudável, legal, ética nem útil para os demais. Alguém poderá contra-argumentar: "ah, mas é justamente para evitar isso que existe a racionalidade! Se unirmos as duas inteligências, a racional e a emocional, então teremos a ação ideal, certo?" Errado.
O processamento racional do conhecimento e das informações nos conduz à ação dita "lógica" e nos induz a fazer aquilo que nos convém ou nos interessa. e não necessariamente ao que é legal, ético e saudável para as demais pessoas e comunidades. - e esta crise é a grande prova disso. As grandes fraudes divulgadas foram as mais cerebrais e inteligentes possíveis, tanto que levaram um tempo enorme para serem descobertas.
Em essência, razão e emoção não têm moral nem ética, porque, patologias à parte, sua dinâmica de ação parte desse binômio: me interessa (ou me convêm) ou me agrada (ou me satisfaz). Falta um terceiro crivo que lhe dê positivismo.
O crivo que está faltando é o da avaliação das conseqüências da ação ou da decisão para com o outro, seja amigo, parente, colega de trabalho, mercado, comunidade, sociedade, nações. É a este crivo, que venho chamando de Terceira Inteligência, que é a faculdade que tem o Homem de sobrepor à Razão e à Emoção uma outra essência que dá transcendência às suas ações e um sentido de direção voltado para o bem estar próprio e dos outros. Ou seja, uma postura de vida necessariamente ganha/ganha.
Esse terceiro crivo comportamental, aquele que decide a qualidade da ação ou decisão, venho chamando (na falta de melhor expressão) de espiritual - apesar de nada ter a ver com práticas e conceitos religiosos ou doutrinários, como algumas pessoas podem supor. Essa dimensão espiritual, que infelizmente permanece em estado latente na maioria das pessoas, convive com a razão e a emoção, mas pouco interage com elas. Tem a ver com o desejo voluntário e pessoal de compartilhar o Bem, pela consciência de que tanto uma família, equipe, empresa ou bairro - quanto a sociedade e o mundo inteiro - são partes de uma grande família, o que nos torna todos responsáveis pelo que ocorre no planeta.
A Terceira Inteligência é simples assim. Ela se sobrepõe a conveniências pessoais e a interesses meramente econômicos e materiais e caracteriza suas ações, sobretudo pela generosidade, ética e respeito ao próximo, de forma desprendida, exceto pelo desejo de ser útil. É ela que nos faz transcender ao ego, como diz o Deepak Chopra, fazendo-nos substituir a pergunta "O que vou ganhar com isso?" por "Como posso ajudar?"

Há várias causas que originam crises, mas aquelas provocadas por questões de ética, moral e caráter, certamente não existiriam sob a égide da Terceira Inteligência.
Nas empresas, por exemplo, a liderança ou o modelo de gestão que se fundamentar na Terceira Inteligência, certamente terá colaboradores muito mais comprometidos, motivados, felizes e, por conseqüência, mais produtivos. Durante 5 anos, como diretor de RH de uma indústria farmacêutica, tive oportunidade de vivenciá-la na prática, e funcionou perfeitamente - tanto que, através de duas conhecidas pesquisas nacionais, a empresa foi eleita pelos próprios funcionários, por 5 anos consecutivos, "uma das melhores para trabalhar no Brasil".
Mas enquanto não forem mudados os critérios de Sucesso e Poder na sociedade e no mercado, não será fácil vender-lhes a idéia da Terceira Inteligência. Paciência. Nem por isso deixarei de continuar fazendo a minha parte, plantando estas sementes por aí, Em algum lugar, em algum momento, surgirão outros terrenos férteis e então ouviremos muito menos falar-se em crises como essa.
Sonhar não custa nada.

* Floriano Serra é psicólogo, consultor e palestrante, presidente da SOMMA4 Consultoria em Projetos de RH e do IPAT - Instituto Paulista de Análise Transacional. É autor de vários livros e artigos sobre o comportamento humano.

O trabalhador que as empresas buscam

Em tempos antigos, a postura do trabalhador era de somente emprestar sua mão-de-obra à empresa para realizar atividades específicas de seu posto de trabalho. Porém, a partir dos anos 80, mudanças políticas, sociais e econômicas trouxeram um cenário mais competitivo, que gerou uma série de mudanças nas formas como os serviços e produtos eram oferecidos pelas empresas. Desafios como melhoria da qualidade de produtos, personalização na relação com os clientes, redução de custos, maior flexibilidade e inovação, passaram a fazer parte do dia-a-dia das organizações. Para lidar com tamanha complexidade, as empresas tiveram que descentralizar as decisões e delegar a responsabilidade às equipes de trabalho.

Todas essas mudanças fizeram com que o trabalhador deixasse de ser um mero fornecedor de sua mão-de-obra, para se apoderar novamente do seu trabalho e se responsabilizar por ele. Essa responsabilidade pelos resultados abriu caminho para o surgimento do comprometimento no trabalho. E é deste comprometimento que surgem as melhores soluções para novos problemas e tomadas de decisões, o que acabam se tornando uma grande vantagem competitiva da empresa.

Sendo assim, o perfil do trabalhador que as empresas buscam nos dias atuais é aquele que se mostra capaz de administrar as complexidades que surgem durante a execução do trabalho. É aquele que não somente possua o conhecimento técnico ou que saiba executar um bom serviço, mas que também consiga colocar em prática o seu conhecimento e habilidades na hora certa e do jeito certo, resolvendo problemas, dando soluções e inovando. Para isso é preciso que ele tenha habilidades sociais, ou seja, que saiba controlar suas emoções, que saiba lidar com os colegas de trabalho e chefia, que se antecipe aos problemas, que esteja aberto a diversos tipos de conhecimento e que, principalmente, que seja preocupado em crescer como pessoa, que reflita sobre o próprio comportamento de forma a fazer a gestão de seu próprio crescimento. Portanto, o que as empresas buscam é uma pessoa completa e preocupada em evoluir tanto profissionalmente como pessoalmente.


Meiry Kamia - Psicóloga, Consultora Organizacional e Mestranda em Administração - Meiry é pesquisadora do comportamento organizacional e desenvolve palestras com temas como criatividade, inovação, motivação, perfil profissional, trabalho em equipe, desenvolvimento humano, comunicação e seus obstáculos, comprometimento, defesas psicológicas que impedem um bom andamento dos processos internos da empresa, apoio ao processo de mudança organizacional, entre outros.
Diretora da HUMAN VALUE - Consultoria, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Diretora da Kamia Eventos que há 30 anos organiza e produz eventos de médio e grande porte.
Como artista: Segunda geração de uma família de ilusionistas, Meiry é reconhecida internacionalmente e premiada como melhor mágica da América Latina pela Federação Latino Americana de Sociedades Mágicas (FLASOMA); soma mais de 15 anos de experiência no ramo de entretenimento e comunicação.

http://www.meirykamia.com.br

Gestão das Competências: Um Novo Conceito

Por Mônica Mussi

Cada vez mais as empresas precisam estar preparadas para crescer num mercado extremamente competitivo e para isto buscam melhorias em todas as frentes: custos, qualidade, produtividade, estratégias de marketing, sistemas informatizados....
Existe porém uma dimensão que se torna cada vez mais importante e que tem se mostrado fundamental para a empresa fazer a diferença: a dimensão humana. Sem a preocupação pelas pessoas que compõem a Organização, existe um sério risco do negócio fracassar ou não alcançar bons resultados.
Já se foi o tempo em que as máquinas eram o ativo mais importante da empresa. Hoje, o papel do ser humano no trabalho é a base para que a empresa possa se mostrar apta a aceitar os desafios que o mundo empresarial impõe.
Hoje todos nós somos cobrados a nos colocar como profissionais coletivos, ajustados às expectativas das empresas e se comprometendo com o dia-a-dia como se fôssemos donos do negócio. E isto só é possível quando as empresas garantem um ambiente propicio para que os talentos surjam e sejam colocados a favor das Organizações.
Em outras palavras: um dos indicadores de competitividade é a capacidade que a empresa tem de formar e reter capital intelectual, além de atrair talentos.
Uma das ferramentas principais para que isto seja possível é a Gestão das Competências, metodologia que visa mapear a capacidade dos colaboradores na competências definidas pela empresa. Ex: Criatividade, Orientação para Resultados, Foco no Cliente, Negociação, Dinamismo, dentre outras.
O trabalho é realizado por etapas:

1. definição das competências importantes para o negócio
2. avaliação dos profissionais dentro destas competências e o nível de prontidão de cada um com montagem de Laudo de Competências
3. montagem de um Plano de Desenvolvimento onde são sugeridas ações para melhoria das competências avaliadas
4. apresentação para cada participante do resultado, com orientação individual de como buscar as melhorias sugeridas
5. Apresentação para a empresa de gráficos e planilhas comparativas, dando subsídios para a identificação de ações comuns a serem empreendidas

Os resultados que surgem a partir da Gestão das Competências refletem diretamente:
A curto prazo: forte reflexo no desempenho individual (em função da possibilidade de cada participante conhecer suas forças e fraquezas)
A médio prazo: forte reflexo no desempenho grupal ( melhor integração da equipe)
A longo prazo: reflexo no desempenho global da empresa ( vitalidade e saúde organizacional em função da correta alocação das pessoas).
A Gestão das Competências transforma conhecimentos, interesse e vontade em resultados práticos. E garantir esta transformação significa ser competente.
O desafio que temos pela frente é garantirmos que este conceito seja efetivamente praticado, seja pela empresa, seja por nós mesmos, na busca de aperfeiçoamento.
Vamos dar o primeiro passo?

15 perguntas para serem usadas durante a Entrevista de Desligamento

RH - RELAÇÕES TRABALHISTAS - DICAS

Por Patricia Bispo

A Entrevista de Desligamento é uma ferramenta fundamental para as empresas que valorizam a prática do feedback. Quando conduzido corretamente o processo permite que a organização conheça que imagem o ex-funcionário leva em relação à conduta da própria empresa e até dos colegas de trabalho. Lembro que o profissional tem a liberdade de aceitar ou não de participar dessa entrevista. Abaixo, listo algumas questões que podem ser usadas para identificar as ações organizacionais fortes e as que precisam ser modificadas, para que os talentos não abandonem o "barco".

1 - Quais os motivos que o fizeram pedir demissão (caso o desligamento seja voluntário)?

2 - Que imagem da empresa você levará ao se desligar de suas atividades

3 - A empresa ofereceu as oportunidades necessárias ao seu desenvolvimento profissional?

4 - Houve algum fator específico que dificultou a ascensão da sua carreira em nossa organização?

5 - Qual sua opinião sobre o nosso ambiente físico?

6 - Você tem alguma sugestão para a empresa melhorar as instalações físicas?

7 - Como você vê a sua relação com seu ex-gestor, no período em que atuaram juntos?

8 - Como foi o seu relacionamento com os ex-colegas de trabalho do seu departamento?

9 - Durante sua permanência na empresa, que pontuação de "zero a dez" você daria aos demais setores da organização? Por que você escolheu essa nota?

10 - Dos programas desenvolvidos pela organização, qual o que mais atendeu suas expectativas e qual o que precisa ser revisto?

11 - Qual a sua opinião em relação aos nossos canais de comunicação interna?

12 - Em que podemos melhorar, para que os funcionários fiquem bem informados sobre assuntos relacionados à empresa?

13 - Você tem algum comentário a fazer sobre o trabalho desenvolvido pela área de Recursos Humanos?

14 - Você voltaria a trabalhar conosco? Por quê?

15 - Gostaria de dizer algo a mais, sobre qualquer assunto referente ou não à empresa, antes de terminarmos nossa conversa?

ConviRH aborda comprometimento dos colaboradores

Por Patricia Bispo

Qual organização não sonha em contar com uma equipe altamente motivada e que gere resultados significativos para o negócio? No entanto, para que isso não seja apenas um devaneio, antes de tudo é preciso que os profissionais estejam comprometidos com a empresa em que atuam. Mas, como tornar isso possível? Essa resposta será dada na palestra ministrada pelo consultor organizacional Dalmir Sant'Anna, que participará da terceira edição do ConviRH - Congresso Virtual de Recursos Humanos - evento promovido pelo RH.com.br, que acontece no período de 14 a 29 de maio.
Com a palestra "Comprometimento como fator de competitividade", Sant'Anna dará ênfase aos aspectos que estimulam os profissionais a vestirem a camisa da organização. "A expressiva vontade com que se deparam as lideranças dos mais diversos setores neste período contemporâneo ressalta o desejo de fortalecer o comprometimento de seus liderados, para êxito no cumprimento de metas e desafios", afirma.
Durante o transcorrer da sua apresentação, o consultor dará como exemplo como o comprometimento dos colaboradores pode tornar-se uma realidade. Segundo ele, existem pessoas que prometem muito, mas em seu cotidiano esquecem o que foi acordado. "Podemos constatar isso diariamente. Há profissionais que prometem vender, quando estão diante da sua gerência. Estudantes que prometem melhores notas na faculdade. Mulheres que prometem emagrecer. Homens que prometem participar mais ativamente da família. Líderes, supervisores e empresários que prometem melhorar o clima organizacional no ambiente de trabalho, entre outros tantos casos", exemplifica.
Por fim, Dalmir destaca que quando um profissional demonstra ser comprometido com suas atribuições, busca a melhoria contínua no desempenho dos índices de trabalho e com os compromissos assumidos. "A falta de dedicação e comprometimento com suas metas e planejamento, resulta no aspecto de prometer e nada fazer acontecer", sintetiza. Se a temática "Comprometimento" é do seu interesse, você não pode deixar de assistir à palestra de Sant'Anna.
Todas as informações sobre o 3º ConviRH encontram-se no site www.convirh.com.br. Você vai deixar passar essa oportunidade de investir em sua carreira, com comodidade e baixo custo? A escolha é sua. Lembre-se apenas de que muitos profissionais já confirmaram participação nesse evento, que marca o calendário de quem atua em Gestão de Pessoas.

O PRIMEIRO CLIENTE DE SUA EMPRESA É O SEU FUNCIONÁRIO

Prof. Luiz Marins

Tenho visto um sério problema em algumas empresas: os funcionários são os últimos a saber das novidades, das campanhas, dos lançamentos, dos brindes a serem distribuídos, etc. O primeiro cliente de qualquer empresa é o seu funcionário. Ninguém é cliente final do Presidente, da Diretoria, da Matriz, das Filiais. O cliente final, o consumidor, é sempre cliente direto de algum funcionário - da telefonista, do(a) recepcionista, do(a) balconista, do(a) vendedor(a), enfim, das pessoas que têm contato direto com o cliente final. Assim, o funcionário deve ser o primeiro a saber de tudo. A receber as informações essenciais da empresa como novas campanhas, novos produtos, novas formas de vender e financiar, novas pessoas, etc. Infelizmente isso não acontece. Outro dia mesmo liguei para uma empresa que estava anunciando uma promoção pelos jornais. A telefonista não sabia de nada. Passou-me para o setor de vendas, que... pasmem! Também não sabia de nada. Conversei com os diretores da empresa e eles confessaram que decidiram a campanha em longas reuniões com a agência de publicidade e mantiveram longas negociações com rádios, jornais e emissoras de televisão. Apenas esqueceram-se de avisar os funcionários!Não preciso dizer que a campanha foi um fracasso. Isso sim é que se chama desperdício! Às vezes achamos que desperdício é deixar luzes acesas, um aparelho ligado. Cuidamos dessas "despesas" mais visíveis e ao mesmo tempo desperdiçamos milhões e milhões em campanhas, em lançamentos mal feitos, pois nunca os fazemos primeiro para nossos funcionários. Numa revenda de automóveis, sugeri que antes de lançar o novo carro pela imprensa, antes do coquetel aos clientes, fizéssemos um "Lançamento Interno", para os funcionários, com um pequeno coquetel, discurso e tudo mais. Isso foi feito e o resultado foi absolutamente surpreendente. O pessoal da administração, as secretárias, as recepcionistas, os balconistas de peça, e outros funcionários, nunca haviam entrado num carro zero quilômetro! Nunca ninguém havia lhes mostrado um carro em detalhes, desde o motor até o porta-malas. E havia gente que trabalhava em revenda de automóveis há mais de 15 anos! Como podemos querer que os nossos funcionários "respirem" vendas; como podemos querer que as pessoas todas de nossas empresas participem do esforço de vender nossos produtos, prestar assistência técnica, atender clientes, etc. se não damos a elas a oportunidade do conhecimento, da informação, da familiaridade com nossos produtos. É um contra senso! Quando lançamos um novo produto, será que permitimos e mesmo "exigimos" que nossos funcionários sejam os primeiros a experimentá-lo, a conhecê-lo, a tocá-lo, a senti-lo? Veja como sua empresa pensa e age em relação a este assunto. Lembre-se que sem o comprometimento total de nossos funcionários, jamais teremos uma empresa realmente voltada para o mercado, comprometida com o cliente. E para que esse comprometimento exista, é preciso, antes de tudo que os funcionários sejam os primeiros clientes de sua empresa. Pense nisso. Sucesso!

Prof. Luiz Almeida Marins Filho, que estudou antropologia na Austrália (Macquarie University) e na USP, foi professor da Universidade Federal de São Carlos e outras universidades e com larga experiência em projetos no setor privado e público inclusive internacional.

Avaliação de desempenho: uma quebra de paradigmas

Patrícia Bispo
Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.

Engajar os colaboradores à cultura organizacional e estimular o desempenho de cada trabalhador, para que todos atendam às expectativas do negócio. A princípio, essa missão certamente deixa muitos profissionais de RH com a "mão na cabeça", afinal custa horas de dedicação a um trabalho intenso e que, se não conduzido de forma correta, pode gerar resultados amplamente negativos tanto para a empresa quanto para os colaboradores.
Mas o mercado encontra-se em constante processo de transformação, o que fazer para que as necessidades do negócio tenham uma base sólida? Para encontrar a resposta para essa indagação, muitas empresas buscam recursos que as auxiliem a trabalhar as competências dos colaboradores, afinal os resultados estão diretamente relacionados às pessoas. Em 2007, por exemplo, a Embrapa implantou o "Sistema de Avaliação Complementar do Grupo de Pesquisa da Embrapa Tabuleiros Costeiros".
Basicamente, o que motivou a Embrapa Tabuleiros Costeiros a adotar essa ferramenta foram dois problemas visivelmente identificados pela equipe de RH da organização. O primeiro estava diretamente relacionado ao alto nível de insatisfação por parte do grupo de pesquisadores quanto aos componentes subjetivos, pelos quais vinham sendo avaliados no seu desempenho profissional. O segundo fator foi a falta de conexão entre a produção técnico-científica gerada pelos pesquisadores e o planejamento estratégico da empresa. A avaliação de desempenho da Embrapa Tabuleiros Costeiros tem sido realizada anualmente.
O Centro de Pesquisa Agropecuária dos Tabuleiros Costeiros é um dos 37 centros de pesquisa da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária - Embrapa, e, foi criado em 1993. Tem sua sede em Aracaju, Sergipe. A área de atuação da Embrapa Tabuleiros Costeiros abrange os estados da Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte e Ceará.
De acordo com Nilo Sérgio Silva Dantas, assessor da Chefia Geral da Embrapa Tabuleiros Costeiros e analista da área de Desenvolvimento Institucional, o primeiro desafio da equipe do RH foi a identificação de um modelo de avaliação que oferecesse aos pesquisadores a certeza de que o seu crescimento profissional dependeria única e exclusivamente da sua produção técnico-científica.
A partir daquele momento, o "estado de humor dos chefes", nos critérios subjetivos de avaliação, não poderia mais definir a classificação dos pesquisadores para serem promovidos ou premiados. Por sua vez, a insatisfação dos pesquisadores aumentava ano a ano, interferindo sensivelmente no clima organizacional da empresa. O segundo desafio dos profissionais de RH, e não menos importante que o primeiro, foi fazer um "link" desse sistema de avaliação ao cumprimento das metas da unidade, estimulando os pesquisadores a concentrar esforços na geração de produtos ou serviços, que estivessem diretamente relacionados com as metas da unidade. Assim, os pesquisadores seriam recompensados pelo resultado da ação, no processo de Avaliação Complementar, ou seja, aqueles que mais contribuíssem com a unidade para o atingimento de suas metas.
O terceiro e último grande desafio da organização foi transformar o sistema de avaliação em uma ferramenta gerencial que permitisse o acompanhamento, o realinhamento, o controle e o feedback para retroalimentar e redefinir o conjunto de estratégias tácitas e operacionais da organização, tudo diretamente conectado ao desempenho individual de cada pesquisador.
Vale destacar que o sistema adotado em 2007, está direcionado apenas ao grupo de pesquisadores. Para os demais colaboradores, pertencentes ao grupo da área de suporte à pesquisa, a equipe do RH vem desenvolvendo uma outra metodologia de avaliação, na tentativa de fazer uma conexão das atividades desses colaboradores com os critérios de excelência esboçados nos relatórios de gestão.
Indicadores da avaliação de desempenho - As unidades da Embrapa são avaliadas e "ranqueadas" anualmente por um conjunto de indicadores estabelecidos pela diretoria executiva da empresa. "Ficam mais bem classificadas aquelas unidades que apresentam melhor desempenho quanto ao atingimento das metas previamente estabelecidas para estes indicadores. A ferramenta desenvolvida pelo RH da Embrapa Tabuleiros Costeiros utilizou 26 desses indicadores, denominados de metas quantitativas, para construir o sistema de avaliação dos pesquisadores", explica Nilo Dantas.
Entre os indicadores selecionados pela Embrapa foram distribuídos em quatro grandes grupos:1 - Produção Técnico-Científica; 2 - Produção de Publicações Técnicas; 3 - Desenvolvimento de Tecnologias, Produtos e Processos; 4 - Transferência de Tecnologia e Promoção da Imagem.
O papel dos gestores - O papel dos líderes no "Sistema Complementar do Grupo de Pesquisa da Embrapa Tabuleiro Costeiros" foi extremamente decisivo na construção e na implantação da metodologia. A compreensão quanto aos benefícios trazidos pela metodologia foi imediata, principalmente por se mostrar uma ferramenta gerencial que por si só mostra com clareza o que cada pesquisador deve fazer para alcançar uma boa classificação entre os seus pares, ao tempo em que, focada nos indicadores de avaliação da unidade, contribui diretamente para o atingimento das suas metas.
Nilo Dantas explica que a ferramenta desenvolvida não necessita que o processo esteja concluído, para que os pesquisadores tomem conhecimento do resultado da sua classificação. Quinzenalmente, é encaminhada através de e-mail uma planilha contendo o desempenho até então atingido por todos. Além desta planilha, também são encaminhados relatórios, mostrando graficamente a atual situação de cada indicador como, por exemplo: metas a serem atingidas, planejadas e realizadas individualmente.Baixo desempenho - Em se tratando de produção técnico-científica, nem sempre a baixa produção de um pesquisador significa necessariamente que ele necessite de algum tipo de acompanhamento ou capacitação, como é comum em qualquer outro sistema de avaliação de desempenho. Neste caso, outras variáveis precisam ser consideradas, principalmente pela vinculação da produção técnico-científica aos projetos de pesquisa. Dependendo do momento em que o projeto se encontre, a produção do pesquisador poderá se apresentar como alta ou baixa.
Quebra de paradigmas - O sistema de avaliação complementar gerou mudanças significativas na empresa. Dois paradigmas foram visivelmente quebrados durante a implantação do novo sistema de avaliação. O primeiro esteve relacionado diretamente ao grupo de gestores, considerando que uma avaliação focada única e exclusivamente na produção técnico/científica, em regra, retira dos líderes o poder e a oportunidade de manifestar subjetividades em suas avaliações.
O outro paradigma que também foi vencido, mais relacionado ao grupo de pesquisadores, teve como foco o processo de informação organizacional. Isso porque, até a implantação do novo sistema não se sabia, no decorrer do ano, o que precisamente cada um dos pesquisadores vinha produzindo ou gerando, ainda que gerencialmente fosse possível essa identificação, era quase impossível que ela ocorresse no âmbito do próprio grupo da pesquisa.
O fato do clima de insatisfação entre os colaboradores quanto ao sistema de avaliação existente na época favoreceu bastante a quebra de resistência por parte dos grupos envolvidos. Inicialmente a metodologia foi apresentada ao grupo de gestores da empresa que se mostraram receptivos e dispostos em contribuir no que fosse preciso para a implantação do processo. Quanto ao grupo de pesquisadores, o primeiro "olhar" foi de bastante expectativa e desconfiança, como é comum em todo método novo que quebra paradigmas. Em um segundo momento, o grupo elegeu uma comissão de pesquisadores para avaliar melhor a metodologia, propuseram sugestões e aprovaram a sua implantação durante a realização de um amplo fórum.
Os impactos do sistema - De acordo com Nilo Dantas, existe uma grande expectativa por parte dos gestores envolvidos e dos colaboradores, quanto ao impacto que a metodologia de avaliação representará no âmbito da organização. Desde a sua implantação, em maio de 2007, vem sendo possível analisar o desempenho dos pesquisadores através de critérios objetivos devidamente alinhados ao planejamento estratégico da unidade, de forma a reconhecer e valorizar o pesquisador ou grupo deles, que mais tenha contribuído com esse alinhamento e consequentemente com o atingimento anual das metas previstas no Plano Anual de Trabalho da Unidade.
Outra mudança visivelmente trazida com a implantação da ação foi o desenvolvimento de um sistema automatizado, que permite o cruzamento direto e instantâneo de informações através de gráficos e relatórios, principalmente na geração de um "painel de bordo", alimentado pela assessoria da empresa. Essa ferramenta permite que cada pesquisador tenha acesso ao que é produzido na unidade, por ele e pelos demais pesquisadores, e que informa a todos, quinzenalmente, o seu desempenho de produtividade.
Quando questionado sobre a relevância de um sistema de avaliação para uma empresa, Nilo Dantas enfatiza que considera de extrema importância para uma organização, um sistema de avaliação que possa também medir o desempenho dos seus colaboradores quanto aos aspectos relacionados à ética, ao comportamento e às competências. "Porém, diante da tamanha subjetividade trazida pelos temas, aliada, em regra, ao despreparo dos avaliadores, considero oportuno que os resultados dessas avaliações sejam apenas utilizados para identificar as necessidades de capacitação e treinamentos. A experiência que temos em vincular avaliações de aspectos subjetivos a um processo de promoção e premiação na empresa não tem sido satisfatória", finaliza.

Chegou o momento de organizar a gaveta para fazer a diferença em 2009

Por Dalmir Sant Anna

Você percebeu que ao abrir uma gaveta encontra papéis, canetas, recortes de jornais, revistas, cartões de visitas, chaves e objetos que acredita que um dia será utilizado. Constatou que o tempo passa e estes materiais não são utilizados. Interessante observar que quando você necessitou de algum destes objetos, acabou esquecendo que estava no interior daquele compartimento. Quero propor um desafio para você, pois chegou o momento de parar alguns instantes e organizar a gaveta, fazendo a expressiva diferença na vida pessoal e nas atitudes profissionais em 2009.
Encontro pessoas que questionam se existe uma mágica capaz de transformar a vida melhor, mais plena e proveitosa. Olho profundamente nos olhos desta pessoa apresentando um sorriso e pergunto: "se possível, o que então mudaria na vida pessoal ou no ambiente profissional?".
O detalhe é que a resposta demora a aparecer, pois as informações na gaveta imaginária da mente e do coração estão em desordem e algumas sem utilidade. Chegou o momento de organizar a gaveta para fazer a diferença neste ano:Retirar o sentimento negativo da gaveta imaginária - Imagine que no cérebro há inúmeras gavetas e durante o ano de 2008, você guardou dentro deste compartimento, mágoas de algum companheiro de trabalho, sentimento de rancor por um colega, tristeza com o fim de um relacionamento, animosidade por algum parente da sua família, ódio com uma atitude negativa. O ser humano sofre quando guarda recordações negativas, rancores e amarguras na sua memória. Acaba impregnando nas suas ações aflições do passado.
Há homens que deixam de ser felizes em um novo relacionamento, pois armazenam na gaveta do coração e da mente, mágoas da sua ex-esposa, da ex-namorada, da ex-empresa. Desperdiçam o momento de viver uma nova fase da vida, porque ficam remoendo momentos vividos tempos atrás. Observe que estes sentimentos continuarão na sua mente se você não adotar a atitude de retirá-los.
Quero propor um desafio para você: Tentar retirar este sentimento negativo do interior da gaveta imaginária, buscando perdoar o fato ocorrido e principalmente, a pessoa que cometeu o erro. Que tal este desafio? Vale tentar?
É importante não confundir desleixo com descontração - Você está feliz por seu filho ter conquistado uma vaga na universidade e ao comemorar, sempre há alguém que ao contrário de parabenizar, questiona e chama sua atenção para o valor da mensalidade. Durante um almoço com colegas, você compartilha a informação que ganhou uma promoção na empresa e observa que dentre as pessoas, há um comentário negativo de que você certamente está querendo aparecer e se destacar dos demais.
Salve a sua alegria de pessoas que não acreditam no seu potencial e não são capazes de valorizar seu empenho, suas competências e suas qualificações, pois a alegria, a descontração, a auto-estima e a leveza são parceiras inseparáveis e não devem ser compartilhadas com desleixo. Não se pode tomar uma atitude alegre e, ao mesmo tempo, sentir o peso da crítica, da inveja, da suspeita e do ciúme. A alegria convida ao riso e o riso é bom para o coração, para o aparelho digestivo, para o fortalecimento dos músculos e para ativar todas as funções criativas do cérebro. Quando uma empresa (indiferente do porte e da quantidade de trabalhadores), busca investir e valorizar a alegria no ambiente de trabalho, sem dúvida alguma, demonstra preocupação com o fator humano e relevância com a satisfação no clima organizacional.
Retirar o sentimento negativo da gaveta imaginária e também não confundir desleixo com descontração tornam-se diferenciais significativos nas atitudes do cotidiano para quem deseja fazer a diferença em 2009. Não adianta reclamar que a gaveta está em desordem e que não há tempo disponível para organizá-la.
É necessário atitude para deter a reclamação e agir, lembrando que somente tem a chance de ressaltar o que há de maravilhoso na vida, quem conta com humildade e generosidade para observar que sua própria vida é repleta de saúde, aprendizagem e contínuo crescimento. Limpe e organize a gaveta, fazendo a diferença em 2009 e permitindo com que seus objetivos acompanhem seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Dalmir Sant Anna - Palestrante mágico, pós-graduado em Gestão de Pessoas e bacharel em Comunicação Social. Autor do livro "Menos pode ser Mais" e de vários artigos publicados em revistas, sites e jornais. Considerado uma das grandes revelações da nova geração de palestrantes é um apaixonado pelo ilusionismo, que com carisma e entusiasmo, desperta mudanças comportamentais. Mágico profissional que desenvolve pesquisas científicas sobre Gestão com Pessoas para realizar um trabalho envolvente, com conteúdo cuidadosamente preparado, combinando a dose certa de descontração, informação e interatividade.

O problema não é meu

Vídeo motivacional Idéia principal: Assuma responsabilidades Trabalho em equipe

Crise mundial impacta diretamente a atuação da área de RH

Por Patricia Bispo

Desde setembro de 2008, período em que ocorreu o anúncio de concordata do banco de investimentos norte-americano Lehman Brothers, que o mercado internacional sinaliza um momento de crise econômica que afetou diretamente a vida de milhões de empresas em todos os continentes. No Brasil, a crise é sentida e não há como negar, pois no dia-a-dia observa-se um clima tenso e de total atenção para as oscilações das bolsas de valores, pois essas ditarão se haverá ou não redução no quadro funcional, entre outras consequências. Para falar sobre a influência que a crise mundial econômica exercerá nas organizações no Brasil, o RH.com.br entrevistou Valter Pieracciani. Sócio Diretor da Pieracciani Desenvolvimento de Empresas e da Prittchet Rummler Brache do Brasil, líder mundial em gestão da transformação, Pieracciani acompanha de perto como as empresas estão reagindo a esse processo. Ele também atua como gestor no start-up e recuperação de empresas. "A crise mundial resultará em uma nova fase de relacionamento entre os profissionais e seus empregadores", ressalta o consultor, ao acrescentar que existe uma tendência de ocorrer uma evolução positiva nas relações trabalhista, pois as pessoas passarão a ser consideradas como real valor agregado para as empresas. Confira a entrevista na íntegra e boa leitura.

RH.COM.BR - Até que ponto a crise econômica mundial trará momentos negros para o panorama corporativo?

Valter Pieracciani - Temos passado por um grande momento de reordenação, reposicionamento no mercado. Alguns setores estão sentindo mais os impactos do que outros. No entanto, como em qualquer processo de mudança são geradas sensações clássicas de reações adversas. Os efeitos são visíveis e temos monitorado, por exemplo, o setor elétrico, que apresentam indicadores refutáveis. Observamos que as indústrias, as fábricas diminuíram o consumo de energia ao tomarem decisões como férias coletivas para seus funcionários. Não adianta tentar nos enganarmos e dizermos que a crise será branda, que vamos conseguir passar por esse momento sem sentirmos qualquer efeito.

RH - Isso significa que o mercado vai entrar em um momento de "pânico"?

Valter Pieracciani - Como já citei, não adianta fingir que não sentiremos os impactos da crise econômica mundial. Contudo, vamos passar por esse momento delicado porque somos mais adaptáveis às crises. Já vivenciamos, sete, oito momentos históricos nacionais como o que envolveu o ex-presidente da República, Fernando Collor de Melo. Estivemos diante do difícil momento do Plano Collor, onde da noite para o dia os brasileiros tiveram suas poupanças confiscadas. Os brasileiros têm uma habilidade peculiar para gerenciar momentos de crise, mas nem por isso deixamos de sentir os efeitos.

RH - Então, como ficam as empresas que estão no Brasil?

Valter Pieracciani - Não podemos nos isolar do momento de crise mundial e as empresas, de uma forma ou de outra, sentirão os reflexos. Tomemos como exemplo, empresas subsidiárias presentes no Brasil. Muitas delas vão bem em sua produção, em seus resultados. Contudo, em outros países os resultados não são satisfatórios. O que ocorre, então? Demissões, pois essas são gerenciadas pelo valor das ações e "cortar" pessoas reflete nas bolsas de valores.

RH - Será que essa crise só trará resultados negativos?

Valter Pieracciani - Pessoalmente, tanto eu quanto minha equipe temos uma visão criticada e até mesmo considerada romântica por outros colegas da área. Acredito que essa crise mundial resultará em uma nova fase de relacionamento entre os profissionais e seus empregadores. Meu sentimento é que haverá uma mudança de comportamento que marcará a Era da economia Real, ou seja, haverá uma real conscientização geral de valor no trabalho das pessoas e essas, por sua vez, serão vistas como valor agregado para as organizações. Observaremos sinais de mudanças nas relações entre empregado e empregador, pois haverá uma tendência para o fim da grande "onda de espuma", marcada por valores irreais. E quando isso ocorrer, as relações trabalhistas passarão por um processo evolutivo muito significativo e positivo.

RH - A participação efetiva das lideranças influenciará o futuro das organizações?

Valter Pieracciani - O gestor sempre exerceu um papel fundamental nas empresas e hoje, diante da crise, sua presença tornou-se duas vezes mais importante. Isso porque ele terá a responsabilidade de redesenhar a relação com sua equipe, ter percepção de futuro e não olhar apenas para os dois últimos anos. Ele precisará ter mais coragem para ousar, correr riscos e tornar suas posições mais claras diante dos liderados. Quando a espuma provocada pela crise econômica mundial desaparecer, as empresas precisarão marcar posições no mercado e nesse momento os líderes especiais irão emergir no momento exato da crise. Para as lideranças de todos os níveis será dado um papel absurdamente importante: o de revelar o lado construtivo, o de influenciar suas equipes para que encontrem soluções criativas. O segundo ponto que destacaria em relação aos líderes é que a crise gera mudanças. Sendo assim, o momento exigirá gestores de mudanças e não agentes passivos.

RH - Como atuarão os gestores de mudanças na prática?

Valter Pieracciani - São poucos os gestores que realmente conseguem lidar com o processo de mudanças e que, consequentemente, consegue lidar com as diferentes reações dos liderados. Em um momento de crise, há liderados que podem manifestar em diferentes momentos de reações como, por exemplo: o sentimento de traição pessoal, pois não sabe o que está ocorrendo e imagina que esconde algo dele; o sentimento de negação, ou seja, aquele funcionário que diz que não tem nada a ver com o problema, com a crise, possui uma reação de crise de identidade e fica em cima do muro; e por último o colaborador que busca uma solução para determinado problema. O gestor deve ter a sensibilidade de perceber em qual fase seus subordinados encontram-se. Só assim, o líder poderá tratar sua equipe adequadamente, propiciando que as soluções sejam implantadas e os problemas solucionados. Isso refletirá diretamente na performance dos liderados.

RH - De que maneira a área de Recursos Humanos pode apoiar as organizações nesse momento de crise?

Valter Pieracciani - O RH por natureza é uma das lideranças que me refiro nesse contexto de crise mundial, pois ele tem um forte poder de influenciar, possui a responsabilidade dobrada, uma vez que é capaz de equilibrar as tomadas de decisão e auxiliar os demais líderes nesse momento. A área de Recursos Humanos é um grande diferencial em um momento de turbulência, porque é a mais capacitada para lidar com os processos de mudança. Os gestores técnicos são os menos experimentados em momentos de mudança e nesse momento entra em cena o profissional de Recursos Humanos.

RH - Em sua opinião, quais os principais processos de RH que serão afetados pela crise econômica mundial?

Valter Pieracciani - Tenho a oportunidade de observar que a comunicação interna será um processo de comunicação muito afetado, pois em um momento de crise a demanda por informações confiáveis aumenta muito. Em uma fase de mudança, muitos se fecham e não falam. A demanda das equipes aumenta e isso impacta diretamente no clima organizacional, na produtividade e na perda de talentos. Os melhores nadadores são os primeiros a pularem do barco e isso implica em um aumento da rotatividade. Um segundo processo que sentirá muito o impacto da crise será o desligamento de profissionais, pois existem formas eficazes e muitas empresas não prestam muita atenção e realizam uma demissão sem responsabilidade e através de pessoas sem competências adequadas. Será preciso rever a forma de desligar os funcionários, pois esse é um processo crítico que impacta no mercado, prejudica a empresa junto à sociedade, diante até mesmo do próprio Governo, seja municipal, estadual ou federal. Além disso, existe outro agravante: o pânico que pode ser gerado internamente, pois quem fica na empresa fica inseguro e nesse momento quem ganha espaço é a rádio peão, os "profetas do Apocalipse", os boatos, os ruídos nos corredores.

RH - Quais as suas expectativas para o RH brasileiro, diante da crise econômica mundial?

Valter Pieracciani - Para o profissional de Recursos Humanos visualizo uma barra de exigências que subirá a cada dia. Quem é bom terá que ser melhor. Será preciso agregar valor e quatro competências serão destacadas e valorizadas: flexibilidade; capacidade de inovação, tolerância ao risco e saber lidar com o estresse, pois nunca uma epidemia matou tanto quanto essa. Aliás, os reflexos do estresse é que comprometem a vida das pessoas e se manifesta através de problemas cardíacos, pressão alta, enxaquecas, gastrites, enfim, uma série e consequências que afetam as pessoas.