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sábado, agosto 06, 2011

Seleção por competências: ferramenta inovadora

Por Jeane Avelino

Diversos autores da área organizacional têm falado sobre Gestão por Competências, mas afinal, o que podemos entender por competência? Uma sigla muito conhecida nos explica de forma mais didática sobre esta questão, CHA: C - conhecimentos adquiridos durante a vida ou em cursos; H - habilidades desenvolvidas na prática; A - atitudes, comportamentos que levam a ação.

De forma geral, podemos dizer que um indivíduo pode apresentar competências técnicas - que são conhecimentos específicos e exigências como nível acadêmico ou formação em determinada área - requisitos necessários para o bom desempenho do cargo; e competências comportamentais - características singulares que cada pessoa apresenta diante de uma situação e que pode variar de indivíduo para indivíduo em situações idênticas ou similares.

Zarifian (2001) aponta três mudanças no mundo do trabalho que justificam o surgimento do modelo de competência. A primeira seria a ideia do evento, que envolve a noção de incidente imprevisto para o qual devem ser buscadas soluções. Para isso, deve-se atuar além das prescrições rotineiras, o que exige novos recursos das pessoas para lidar com situações mais complexas e instáveis. Outra mudança seria o conceito de serviço, segundo o qual trabalhar é atender a um cliente interno ou externo. Haveria ainda a mudança na necessidade de uma nova forma de comunicação visando o comprometimento mútuo. Tendo como base essas mudanças, a competência é o "tomar iniciativa e o assumir responsabilidade" diante das mais diversas situações (p. 68).

De acordo com Gramigna (2002), o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Dutra (2001), considera também a capacidade de se entregar à organização. Para o autor, as pessoas devem ser avaliadas pelo seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho e suas realizações, assegurando que os resultados esperados sejam alcançados.

Os profissionais da área de RH já perceberam que não basta somente atender aos requisitos técnicos exigidos pela vaga, é preciso que o profissional apresente características pessoais que lhe auxiliem a enfrentar de forma mais efetiva os diferentes obstáculos que o desempenho de suas atividades possa apresentar. Assim, características como flexibilidade, facilidade de relacionamento interpessoal, dinamismo, entre outras competências passam a ser o centro das atenções quando se fala em seleção por competências.

Para que a seleção seja realizada de forma objetiva e consistente, é preciso definir um mapa que possa identificar as competências fundamentais para cada cargo, bem como criar um modelo de mensuração que possa diminuir ao máximo qualquer parcialidade por parte do selecionador.

De acordo com Gramigna (2002) existem algumas competências gerenciais que são mais procuradas pelas empresas brasileiras. A autora analisou mais de 5 mil profissionais e apontou as competências gerenciais mais destacadas, de acordo com o segmento de atuação. Um exemplo a citar é o segmento industrial, onde as competências mais procuradas são: capacidade empreendedora; capacidade de trabalhar sob pressão; comunicação; criatividade; cultura da qualidade; flexibilidade; liderança; negociação; relacionamento interpessoal; tomada de decisão; visão sistêmica.

Ainda segundo a autora, é possível elencar as vantagens mais relevantes de se utilizar a ferramenta de seleção por competências, tais como: beneficiamento de processos sucessórios; influência na mudança de cultura organizacional (de paternalista para a de compartilhamento de responsabilidades); redução de custos com treinamento; troca de conhecimentos (troca de "gap" de competências entre colaboradores); abertura na área de RH (feedbacks individuais sobre performances e plano de desenvolvimento pessoal, de acordo com o perfil desejado pela empresa); embasamento da área de Gestão de Pessoas, com visão estratégica e agregadora de valores ao negócio.

O processo de seleção baseado em competências permite identificar quais são as competências que podem ser treinadas e aquelas que são difíceis de alcançar e desenvolver e aumenta a probabilidade de uma contratação dar certo (LERNER, 2002).

O profissional de RH precisa manter-se atualizado sobre as novas ferramentas de seleção e saber extrair de seus clientes (gestores das áreas) as principais competências da vaga solicitada, assim como ter a sensibilidade de identificar as mudanças que ocorrem tanto na organização quanto no mercado e corresponder às demandas através da identificação de pessoas que possam estar comprometidas e alinhadas ao perfil exigido da organização. Atuando desta forma, nosso papel de consultoria estará sendo cumprido.

Jeane Avelino
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Alagoas – UFAL, pós-graduada em Gestão de Pessoas pela FAMA. Possui diversos cursos na área (PMK, Dinâmica de grupo, entre outros). Atua com recrutamento e seleção, tendo passagem pela Interage Consultoria de RH como Psicóloga Consultora e desde 2009 desenvolve atividade na área de Recrutamento e Seleção em indústria de bebidas franqueada de multinacional no nordeste (AL, BA e SE).

A universidade corporativa que nasceu com a empresa

Por Patricia Bispo

Os desafios do dia a dia organizacional são constantes e trazem com eles a necessidade das organizações formarem equipes capacitadas tanto para lidar com situações rotineiras quanto em relação a momentos inusitados que pedem dos profissionais não apenas o domínio de competências técnicas, mas também uma bagagem de comportamental que os permita encontrar as melhores alternativas diante do inesperado. Isso tem levado várias organizações a investirem, cada vez mais, nas chamadas Universidades Corporativas.
Para se ter uma ideia da influência que desses fortes espaços de desenvolvimento organizacional, a "Pesquisa Nacional - Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009", realizada por estudiosos ligados ao Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP, revelou que os últimos dez marcam muito mais a consolidação do conceito e das práticas da Educação Corporativa - ou Universidade Corporativa - no país do que ocorreram, propriamente, mudanças.

Nesse processo, observou-se o amadurecimento e a evolução das experiências. Por outro lado, o que se consolidou na concepção de Educação Corporativa foi sua vinculação à estratégica. Coordenada pela Profª. Drª Marisa Eboli, o estudo apontou também que os programas com focos educacionais possuem como principal critério as demandas de Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) e o preenchimento de gaps. Já as práticas de Educação à Distância (EaD) ainda possuem um grande potencial de crescimento.

Uma organização que acreditou no aprendizado contínuo dos seus profissionais, a fim de prepará-los para enfrentar a qualquer momento de desafio, foi a Radix - uma empresa de engenharia e softwares, com sede em no Rio de Janeiro e escritórios nas cidades de Belo Horizonte/MG e Salvador/BA. Vale ressaltar que assim que chegou ao mercado em 2010, a Radix teve logo a preocupação em estruturar a sua UC. De acordo com Rebecca Ratto, gerente de Comunicação & Marketing da Radix, a companhia tomou essa iniciativa porque desejava ter uma equipe preparada para superar qualquer obstáculo que surgisse frente.
"Com a Universidade Radix mantemos nossos funcionários em constante treinamento e reciclagem, mantendo-os mais motivados e preparados para possíveis desafios", enfatiza. Ela diz, ainda, que o principal objetivo da Universidade Radix é oferecer treinamento e desenvolvimento continuado para os funcionários, seja com foco nas necessidades específicas de projetos, seja para atuarem em novas áreas ou funções, adquirindo maior flexibilidade e conhecimento em diferentes projetos.

A coordenação da Universidade Radix cabe a um dos sócios diretores com suporte da Vanessa Tenório, do Sistema de Gestão Integrada. Os cursos e os treinamentos podem ser promovidos pelos próprios funcionários que detêm um conhecimento em um assunto específico, profissionais contratados, consultores ou, ainda, especialistas de empresas parceiras.

O público-alvo inclui todos os colaboradores da organização, também conhecidos como "radixianos". No entanto, para serem beneficiados pelos treinamentos realizados pela universidade, os funcionários devem apresentar um bom desempenho, ter interesse pelo curso ou precisar especializar-se no assunto para desenvolver uma atividade, função, ou projeto da empresa.


Quando questionada sobre as principais atividades oferecidas pela Universidade Radix, a gerente de Comunicação e Marketing comenta que o conteúdo oferecido é muito rico. "Temos treinamentos internos, treinamentos do sistema de gestão integrada, cursos em sistemas de gestão, apoio a cursos técnicos, de MBA, graduação, pós-graduação, mestrado, formação de brigada de incêndio, primeiros socorros e evacuação, participação em congressos, apresentações de trabalhos em congressos e eventos científicos. Atualmente, avaliamos a possibilidade de começarmos a oferecer e apoiar cursos de línguas", diz, ao enfatizar que a receptividade dos radixianos tem sido positiva, uma vez que eles se mostram muito interessados em participar e até mesmo em ministrar cursos na Universidade Radix.

Implantação da UC - Segundo Rebecca Ratto, como a cultura do desenvolvimento continuado sempre foi uma política dos gestores da Radix, era natural que logo que a empresa começasse a operar, também fossem iniciadas as atividades de uma universidade coorporativa. Para isso, a direção da companhia analisou as necessidades prioritárias, avaliou a alocação das equipes, definiu ps parceiros estratégicos e, em seguida, começaram os treinamentos. Com um pouco mais de um ano de universidade em funcionamento, a coordenação da UC começou a estruturar de maneira mais formal os critérios para participação nos cursos e treinamentos. Todo esse conjunto de ações, facilitou para o êxito do processo e evitou que possíveis imprevistos surgissem no decorrer da implementação da Universidade Radix.

Ao ser questionada sobre o significado das Universidades Corporativas para as organizações, a gerente de Comunicação & Marketing da Radiz assinala que as UC são extremamente importantes em panorama competitivo, porque mantêm os funcionários da empresas atualizados sobre novas tecnologias, as formas de raciocínio e as tendências do mercado. "As empresas que não trabalham com universidades corporativas ficam para trás, deixando o treinamento por conta dos funcionários, ao invés de estimulá-los e promover cursos que também trarão retorno para elas", conlui.

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Gestão de RH e homoafetividade: mudanças sutis no trato com as pessoas

Por Kattiuscia Ribeiro de Oliveira

Desde épocas remotas homens e mulheres têm lutado por direitos fundamentais e vitais e a partir do momento que os magistrados e a sociedade abriram os olhos para o universo homossexual, esses direitos deixaram de ser exclusividade de homens e mulheres para serem também de todos aqueles que fazem das empresas fonte de renda, riqueza e lucro.
Um dos temas mais debatidos atualmente é a questão homoafetiva e a busca por igualdade de direitos. No contexto atual a sociedade voltou-se para discutir, opinar e repensar esse assunto delicado, polêmico e ainda repleto de preconceitos.

O dia 05 de maio de 2011 tornou-se uma data história para os brasileiros, pois nesse dia o Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu os direitos resultantes da união entre homossexuais, passando a tratar esse relacionamento como uma unidade familiar. O reconhecimento de direitos de casais gays foi unânime e a ministra Cármen Lúcia afirmou que "contra todas as formas de preconceitos há a Constituição Federal".
Todos sabem que a opção sexual de qualquer indivíduo pertence somente a ele, e principalmente no ambiente organizacional esse não deve ser fator motivador de exclusões, demissões ou qualquer tipo de diferenciação. Porém, na prática a história é bem diferente. A quantidade de ações trabalhistas movidas na justiça por homossexuais demonstra como as pessoas estão mais esclarecidas dos seus direitos e como as empresas sabem pouco ou quase nada sobre o colaborador homoafetivo.

O teor dessas ações envolve desde a forma como o colaborador é recebido na empresa pelos seus superiores (às vezes com desprezo e indiferença), até agressões verbais, psicológicas e físicas. Há casos em que o colaborador percebe que a merecida promoção ou aumento de salário não foram concedidos por causa da sua opção sexual.

Para a Procuradora do Trabalho, Dra. Thereza Cristina Gosdal o preconceito constitui uma atitude interior do indivíduo ou grupo, uma ideia pré-concebida acerca de algo ou alguém. O preconceito conduz à discriminação e, normalmente, está relacionado à ausência de conhecimento sobre a realidade do outro, do diferente. Segundo Thereza Cristina é o que acontece, por exemplo, quando deixamos de contratar uma pessoa com deficiência, por entendermos que não tem a desejada capacidade laboral, avaliando-a por suas limitações, não por suas habilidades.

Os conflitos decorrentes da opção sexual do colaborador envolvem aspectos muito sutis e até complexos. Dentre esses aspectos podemos citar: a imagem da empresa perante a sociedade, o papel social e familiar da empresa e os próprios valores organizacionais.

No ambiente organizacional que envolve culturas e valores tão variados, surge esse novo perfil de cliente interno e com todas essas mudanças morais e sociais aparece também a dúvida: As organizações e os gestores estão realmente preparados para atender esse novo público?

O trabalho evoluiu muito rápido e suas exigências ficaram cada vez mais complexas. Os gestores de RH passaram a ser agentes direitos de transformação e do diálogo (organização x pessoas), portanto, devem sempre observar se as diretrizes da empresa, seu posicionamento e as políticas de RH abrem margem para preconceitos, constrangimentos ou exclusões. Para tantos cabe aos gestores conhecerem a fundo a Constituição Federal, as Leis Trabalhistas, as normas dos planos de saúde, previdenciários e seguros de vida, bem como revisar fichas cadastrais, traçar o perfil organizacional e multiplicar a necessidade de respeitar a diversidade e os indivíduos como eles são.

Hoje um dos maiores desafios para os gestores de RH é o de integrar de forma harmônica pessoas tão diferentes (no seu jeito de pensar o que é certo ou errado), com o jeito de ser da organização e de seus líderes. Esse desafio também serve para que as empresas se diferenciem no mercado, mantenham o clima organizacional favorável e retenham os melhores talentos.

Kattiuscia Ribeiro de Oliveira
Estudante do 5º período do curso de Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário de Goiás- Uni-Anhanguera. Possui formação técnica em Enfermagem com especialização em Enfermagem do Trabalho, exercendo a atividade em empresas de grande e médio porte, em Goiânia (Refrescos Bandeirantes- Coca-Cola e ReGra Logística- AmBev). Atualmente, trabalha como Assistente de Diretoria no Instituto Euvaldo Lodi (IEL). Possui mais de 15 anos de experiência na área administrativa é apaixonada pelo ambiente corporativo e principalmente pelas pessoas que fazem toda a diferença nesse ambiente.

Um conto sobre o direito de ser e pensar diferente

Por Sam Cyrous

Porquê o papagaio e o corvo não gostam um do outro - Um papagaio estava sentado numa gaiola com um corvo. Como o pobre papagaio sofria pela presença daquele monstro! "Que feio, que figura terrível, que expressão facial desagradável. Se uma pessoa tivesse que olhar uma coisa assim todos os dias ao nascer do sol, o dia todo ficaria arruinado para ela. Não existe companheiro mais nojento que tu, em parte alguma". Por estranho que pareça, o corvo também sofria pela presença do papagaio. Triste e deprimido, o corvo xingava o azar que o juntara com aquele camarada desagradável, de múltiplas cores. "Por que tamanho azar me atingiu? Por que meus dias felizes acabaram transformando-se em dias tão sombrios? Teria sido muito mais agradável sentar-me no muro de um jardim com outro corvo, aproveitando as coisas que temos em comum e estando felizes". (apud Sa'dí)

Com esta e outras estórias, Nossrat Peseschkian (1933-2010) demonstra a importância do relacionamento com aquilo que nos é diferente. No livro O Mercador e o Papagaio - estórias orientais como ferramentas na psicoterapia (Editora Bahá'í), Peseschkian investe em 100 contos orientais, trazendo-os ao mundo ocidental, abordando a relação entre estas duas culturas que tanto parecem diferentes, como os conceitos de beleza, no respeito à hierarquia e ao mais velhos. É também, por exemplo, fácil para um ocidental achar que não olhar nos olhos é falta de respeito ou para um europeu não compreender porque é tão difícil fazer uma fila na Ásia, ou para um estadunidense a necessidade de se viver próximo à família alargada no Médio Oriente. Muitas coisas são difíceis de se entender, tal como o papagaio que acha que a plumagem do corvo é feia, ou este sentir naquele uma sinceridade desnecessária.

Povos são diferentes, assim como as pessoas. Não se precisa ir muito longe para que, só no Brasil, vejamos a quintessência da diversidade em ação e vermos que o gosto musical de uma pessoa do litoral difere daquele de uma do interior. Basta vermos como numa região se gosta mais de acarajé e noutra de churrasco e quantos anos demorou para que o açaí ou o mate se tornassem produtos nacionais e não mais regionais. As diferenças sempre existiram, mas será que elas eram significativas a tal ponto que não pudessem ser transpostas? Será que elas são assim tão importantes no mundo profissional?
Sim e não!

Cada indivíduo é membro de um grupo, ao mesmo tempo que não perde a sua individualidade e singularidade. Se, por um lado, todo ser humano tem necessidades profissionais específicas, por outro, há traços universais. Cada pessoa é, portanto, influenciada por um arcabouço cultural e social, influenciado pela cultura e família na qual nasceu e pelos muitos indivíduos que encontrou no seu caminho pela vida. E no decorrer de suas vidas, os papagaios e os corvos vão sendo influenciados por interações que vão estabelecendo com outros papagaios e corvos. Quem nos garante que o papagaio não terá, na realidade, tido uma má experiência anterior com outro corvo, ou sido vítima de alguma espécie de segregação por outros corvos? Nessa caminhada pela vida, cada pessoa vai adquirindo a sua singularidade e unicidade que podem, justamente, conduzir a problemas intraculturais e transculturais ao lidar com outros seres.

Porventura influenciado pelo seu próprio trajeto de vida, Peseschkian, persa radicado na Alemanha, concebeu um modelo de psicologia denominado Psicoterapia Positiva Transcultural. De acordo com esse modelo, perante um conflito organizacional, deve-se focar tanto nos conteúdos como nas dinâmicas subjacentes ao conflito. Não são situações pontuais, mas todo um trajeto e um somatório que cria o problema. Assim, perante os conflitos na sua organização, o gestor não pode encontrar um culpado, nem tampouco procurar modelos explicativos sobre o que ocorreu no momento, mas tentar compreender a relação transcultural entre os envolvidos. Haverá interpretações culturais que suscitaram o conflito? Existirão visões demasiado distintas que necessitam se unir para o progresso organizacional?

Mas isso não basta. Peseschkian ensina-nos a termos uma visão sempre positiva: não se pode focar em interpretações que apenas intensificam o comportamento negativo. Uma depressão de um funcionário não pode ser vista como incapacidade de definir as suas emoções, mas a capacidade exagerada de se conectar a elas. Um colaborador obcecado com regras não deve ser simplesmente rotulado como obsessivo - compulsivo que necessita de tratamento, mas como alguém cujo zelo e cuidado devem ser canalizados para maior organização e melhor sistematização das atividades. E os ciúmes do staff, ser vistos como amor pela empresa e desejo por excelência.

Parecem apenas trocas de palavras, mas é mais que isso! Pensemos juntos: se eu, gestor da empresa, vejo que os meus funcionários nutrem ciúmes e invejas uns pelos outros, como devo lidar? Ou acho tudo natural, porque invejas e ciúmes resultam da competitividade interna e a melhor forma de chegar aos objetivos é que as pessoas compitam umas contra as outras, e talvez encorajo esse sentimento, promovendo os mais agressivos. Ou então, inibo, chamando-lhes a atenção, solicitando palestras de especialistas; se eu pensar assim, os custos de tempo e de dinheiro (caso se consulte alguém externo) são tais que muitas vezes é mais fácil despedir a pessoa e se livrar do problema. Agora, se pensarmos que na realidade eles amam a empresa e os "ciúmes" são devidos a isso, o que a empresa deve fazer? Amar de volta. E como isso acontece? Criando medidas de valorização do trabalho, através de prêmios, bônus, promoções - que não implicam necessariamente aumento salarial. Com um sistema que, dessa forma, pragmaticamente elogie os bons resultados dos funcionários, os resultados serão superiores e o corvo não continuará falando do papagaio, nem o papagaio do corvo.

E o que nós fizemos? Apenas atribuímos novo significado ao ciúme e à inveja que muitas empresas gostam de criar nos funcionários, para que eles deem o melhor de si, concorrendo, - competição contra os outros - e chamamo-lhe de busca por excelência, tentando ser cada vez melhor do que se era - competição contra si mesmo.

O resultado? Colaboradores satisfeitos com os seus próprios resultados e um clima organizacional que não é danificado por querelas, ataques e rancores que ciúmes, inveja, rivalidade e competição causam. E... apenas mudamos as palavras! (e talvez contamos uma estória no começo...).

Sam Cyrous

Nascido no Uruguai, é graduado em Psicologia em Portugal e mestre em Psicoterapia Relacional pela Universidad de Sevilla (Espanha), sendo membro da Associação Brasileira de Logoterapia e Análise Existencial e representante, no Brasil, da Academia Internacional para a Psicoterapia Positiva Transcultural. Profissionalmente atua como terapeuta e participa em equipes reflexivas, no âmbito da clínica individual e de relações familiares e conjugais. É treinador nas áreas de Comunicação, Coordenação e supervisão de equipes, Excelência de serviços, Gestão de conflitos, Gestão do tempo, Liderança, Motivação, Organizações Sustentáveis e preletor de palestras públicas sob diversos temas. É membro da Comunidade Internacional Bahá’í, tendo experiência jornalística, associativa e em gestão de reclamações, bem como o conhecimento de direitos e valores humanos, questões transculturais e religião comparada, havendo traduzido, para o português, obras de autores estrangeiros nas áreas da Psicologia e outras.