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sábado, agosto 06, 2011

Seleção por competências: ferramenta inovadora

Por Jeane Avelino

Diversos autores da área organizacional têm falado sobre Gestão por Competências, mas afinal, o que podemos entender por competência? Uma sigla muito conhecida nos explica de forma mais didática sobre esta questão, CHA: C - conhecimentos adquiridos durante a vida ou em cursos; H - habilidades desenvolvidas na prática; A - atitudes, comportamentos que levam a ação.

De forma geral, podemos dizer que um indivíduo pode apresentar competências técnicas - que são conhecimentos específicos e exigências como nível acadêmico ou formação em determinada área - requisitos necessários para o bom desempenho do cargo; e competências comportamentais - características singulares que cada pessoa apresenta diante de uma situação e que pode variar de indivíduo para indivíduo em situações idênticas ou similares.

Zarifian (2001) aponta três mudanças no mundo do trabalho que justificam o surgimento do modelo de competência. A primeira seria a ideia do evento, que envolve a noção de incidente imprevisto para o qual devem ser buscadas soluções. Para isso, deve-se atuar além das prescrições rotineiras, o que exige novos recursos das pessoas para lidar com situações mais complexas e instáveis. Outra mudança seria o conceito de serviço, segundo o qual trabalhar é atender a um cliente interno ou externo. Haveria ainda a mudança na necessidade de uma nova forma de comunicação visando o comprometimento mútuo. Tendo como base essas mudanças, a competência é o "tomar iniciativa e o assumir responsabilidade" diante das mais diversas situações (p. 68).

De acordo com Gramigna (2002), o conceito destaca a excelência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Dutra (2001), considera também a capacidade de se entregar à organização. Para o autor, as pessoas devem ser avaliadas pelo seu modo de atuar, sua maneira de realizar o trabalho e suas realizações, assegurando que os resultados esperados sejam alcançados.

Os profissionais da área de RH já perceberam que não basta somente atender aos requisitos técnicos exigidos pela vaga, é preciso que o profissional apresente características pessoais que lhe auxiliem a enfrentar de forma mais efetiva os diferentes obstáculos que o desempenho de suas atividades possa apresentar. Assim, características como flexibilidade, facilidade de relacionamento interpessoal, dinamismo, entre outras competências passam a ser o centro das atenções quando se fala em seleção por competências.

Para que a seleção seja realizada de forma objetiva e consistente, é preciso definir um mapa que possa identificar as competências fundamentais para cada cargo, bem como criar um modelo de mensuração que possa diminuir ao máximo qualquer parcialidade por parte do selecionador.

De acordo com Gramigna (2002) existem algumas competências gerenciais que são mais procuradas pelas empresas brasileiras. A autora analisou mais de 5 mil profissionais e apontou as competências gerenciais mais destacadas, de acordo com o segmento de atuação. Um exemplo a citar é o segmento industrial, onde as competências mais procuradas são: capacidade empreendedora; capacidade de trabalhar sob pressão; comunicação; criatividade; cultura da qualidade; flexibilidade; liderança; negociação; relacionamento interpessoal; tomada de decisão; visão sistêmica.

Ainda segundo a autora, é possível elencar as vantagens mais relevantes de se utilizar a ferramenta de seleção por competências, tais como: beneficiamento de processos sucessórios; influência na mudança de cultura organizacional (de paternalista para a de compartilhamento de responsabilidades); redução de custos com treinamento; troca de conhecimentos (troca de "gap" de competências entre colaboradores); abertura na área de RH (feedbacks individuais sobre performances e plano de desenvolvimento pessoal, de acordo com o perfil desejado pela empresa); embasamento da área de Gestão de Pessoas, com visão estratégica e agregadora de valores ao negócio.

O processo de seleção baseado em competências permite identificar quais são as competências que podem ser treinadas e aquelas que são difíceis de alcançar e desenvolver e aumenta a probabilidade de uma contratação dar certo (LERNER, 2002).

O profissional de RH precisa manter-se atualizado sobre as novas ferramentas de seleção e saber extrair de seus clientes (gestores das áreas) as principais competências da vaga solicitada, assim como ter a sensibilidade de identificar as mudanças que ocorrem tanto na organização quanto no mercado e corresponder às demandas através da identificação de pessoas que possam estar comprometidas e alinhadas ao perfil exigido da organização. Atuando desta forma, nosso papel de consultoria estará sendo cumprido.

Jeane Avelino
Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Alagoas – UFAL, pós-graduada em Gestão de Pessoas pela FAMA. Possui diversos cursos na área (PMK, Dinâmica de grupo, entre outros). Atua com recrutamento e seleção, tendo passagem pela Interage Consultoria de RH como Psicóloga Consultora e desde 2009 desenvolve atividade na área de Recrutamento e Seleção em indústria de bebidas franqueada de multinacional no nordeste (AL, BA e SE).

A universidade corporativa que nasceu com a empresa

Por Patricia Bispo

Os desafios do dia a dia organizacional são constantes e trazem com eles a necessidade das organizações formarem equipes capacitadas tanto para lidar com situações rotineiras quanto em relação a momentos inusitados que pedem dos profissionais não apenas o domínio de competências técnicas, mas também uma bagagem de comportamental que os permita encontrar as melhores alternativas diante do inesperado. Isso tem levado várias organizações a investirem, cada vez mais, nas chamadas Universidades Corporativas.
Para se ter uma ideia da influência que desses fortes espaços de desenvolvimento organizacional, a "Pesquisa Nacional - Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009", realizada por estudiosos ligados ao Programa de Pós-Graduação em Administração da FEA/USP, revelou que os últimos dez marcam muito mais a consolidação do conceito e das práticas da Educação Corporativa - ou Universidade Corporativa - no país do que ocorreram, propriamente, mudanças.

Nesse processo, observou-se o amadurecimento e a evolução das experiências. Por outro lado, o que se consolidou na concepção de Educação Corporativa foi sua vinculação à estratégica. Coordenada pela Profª. Drª Marisa Eboli, o estudo apontou também que os programas com focos educacionais possuem como principal critério as demandas de Unidades Estratégicas de Negócio (UENs) e o preenchimento de gaps. Já as práticas de Educação à Distância (EaD) ainda possuem um grande potencial de crescimento.

Uma organização que acreditou no aprendizado contínuo dos seus profissionais, a fim de prepará-los para enfrentar a qualquer momento de desafio, foi a Radix - uma empresa de engenharia e softwares, com sede em no Rio de Janeiro e escritórios nas cidades de Belo Horizonte/MG e Salvador/BA. Vale ressaltar que assim que chegou ao mercado em 2010, a Radix teve logo a preocupação em estruturar a sua UC. De acordo com Rebecca Ratto, gerente de Comunicação & Marketing da Radix, a companhia tomou essa iniciativa porque desejava ter uma equipe preparada para superar qualquer obstáculo que surgisse frente.
"Com a Universidade Radix mantemos nossos funcionários em constante treinamento e reciclagem, mantendo-os mais motivados e preparados para possíveis desafios", enfatiza. Ela diz, ainda, que o principal objetivo da Universidade Radix é oferecer treinamento e desenvolvimento continuado para os funcionários, seja com foco nas necessidades específicas de projetos, seja para atuarem em novas áreas ou funções, adquirindo maior flexibilidade e conhecimento em diferentes projetos.

A coordenação da Universidade Radix cabe a um dos sócios diretores com suporte da Vanessa Tenório, do Sistema de Gestão Integrada. Os cursos e os treinamentos podem ser promovidos pelos próprios funcionários que detêm um conhecimento em um assunto específico, profissionais contratados, consultores ou, ainda, especialistas de empresas parceiras.

O público-alvo inclui todos os colaboradores da organização, também conhecidos como "radixianos". No entanto, para serem beneficiados pelos treinamentos realizados pela universidade, os funcionários devem apresentar um bom desempenho, ter interesse pelo curso ou precisar especializar-se no assunto para desenvolver uma atividade, função, ou projeto da empresa.


Quando questionada sobre as principais atividades oferecidas pela Universidade Radix, a gerente de Comunicação e Marketing comenta que o conteúdo oferecido é muito rico. "Temos treinamentos internos, treinamentos do sistema de gestão integrada, cursos em sistemas de gestão, apoio a cursos técnicos, de MBA, graduação, pós-graduação, mestrado, formação de brigada de incêndio, primeiros socorros e evacuação, participação em congressos, apresentações de trabalhos em congressos e eventos científicos. Atualmente, avaliamos a possibilidade de começarmos a oferecer e apoiar cursos de línguas", diz, ao enfatizar que a receptividade dos radixianos tem sido positiva, uma vez que eles se mostram muito interessados em participar e até mesmo em ministrar cursos na Universidade Radix.

Implantação da UC - Segundo Rebecca Ratto, como a cultura do desenvolvimento continuado sempre foi uma política dos gestores da Radix, era natural que logo que a empresa começasse a operar, também fossem iniciadas as atividades de uma universidade coorporativa. Para isso, a direção da companhia analisou as necessidades prioritárias, avaliou a alocação das equipes, definiu ps parceiros estratégicos e, em seguida, começaram os treinamentos. Com um pouco mais de um ano de universidade em funcionamento, a coordenação da UC começou a estruturar de maneira mais formal os critérios para participação nos cursos e treinamentos. Todo esse conjunto de ações, facilitou para o êxito do processo e evitou que possíveis imprevistos surgissem no decorrer da implementação da Universidade Radix.

Ao ser questionada sobre o significado das Universidades Corporativas para as organizações, a gerente de Comunicação & Marketing da Radiz assinala que as UC são extremamente importantes em panorama competitivo, porque mantêm os funcionários da empresas atualizados sobre novas tecnologias, as formas de raciocínio e as tendências do mercado. "As empresas que não trabalham com universidades corporativas ficam para trás, deixando o treinamento por conta dos funcionários, ao invés de estimulá-los e promover cursos que também trarão retorno para elas", conlui.

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Gestão de RH e homoafetividade: mudanças sutis no trato com as pessoas

Por Kattiuscia Ribeiro de Oliveira

Desde épocas remotas homens e mulheres têm lutado por direitos fundamentais e vitais e a partir do momento que os magistrados e a sociedade abriram os olhos para o universo homossexual, esses direitos deixaram de ser exclusividade de homens e mulheres para serem também de todos aqueles que fazem das empresas fonte de renda, riqueza e lucro.
Um dos temas mais debatidos atualmente é a questão homoafetiva e a busca por igualdade de direitos. No contexto atual a sociedade voltou-se para discutir, opinar e repensar esse assunto delicado, polêmico e ainda repleto de preconceitos.

O dia 05 de maio de 2011 tornou-se uma data história para os brasileiros, pois nesse dia o Supremo Tribunal Federal (STF) reconheceu os direitos resultantes da união entre homossexuais, passando a tratar esse relacionamento como uma unidade familiar. O reconhecimento de direitos de casais gays foi unânime e a ministra Cármen Lúcia afirmou que "contra todas as formas de preconceitos há a Constituição Federal".
Todos sabem que a opção sexual de qualquer indivíduo pertence somente a ele, e principalmente no ambiente organizacional esse não deve ser fator motivador de exclusões, demissões ou qualquer tipo de diferenciação. Porém, na prática a história é bem diferente. A quantidade de ações trabalhistas movidas na justiça por homossexuais demonstra como as pessoas estão mais esclarecidas dos seus direitos e como as empresas sabem pouco ou quase nada sobre o colaborador homoafetivo.

O teor dessas ações envolve desde a forma como o colaborador é recebido na empresa pelos seus superiores (às vezes com desprezo e indiferença), até agressões verbais, psicológicas e físicas. Há casos em que o colaborador percebe que a merecida promoção ou aumento de salário não foram concedidos por causa da sua opção sexual.

Para a Procuradora do Trabalho, Dra. Thereza Cristina Gosdal o preconceito constitui uma atitude interior do indivíduo ou grupo, uma ideia pré-concebida acerca de algo ou alguém. O preconceito conduz à discriminação e, normalmente, está relacionado à ausência de conhecimento sobre a realidade do outro, do diferente. Segundo Thereza Cristina é o que acontece, por exemplo, quando deixamos de contratar uma pessoa com deficiência, por entendermos que não tem a desejada capacidade laboral, avaliando-a por suas limitações, não por suas habilidades.

Os conflitos decorrentes da opção sexual do colaborador envolvem aspectos muito sutis e até complexos. Dentre esses aspectos podemos citar: a imagem da empresa perante a sociedade, o papel social e familiar da empresa e os próprios valores organizacionais.

No ambiente organizacional que envolve culturas e valores tão variados, surge esse novo perfil de cliente interno e com todas essas mudanças morais e sociais aparece também a dúvida: As organizações e os gestores estão realmente preparados para atender esse novo público?

O trabalho evoluiu muito rápido e suas exigências ficaram cada vez mais complexas. Os gestores de RH passaram a ser agentes direitos de transformação e do diálogo (organização x pessoas), portanto, devem sempre observar se as diretrizes da empresa, seu posicionamento e as políticas de RH abrem margem para preconceitos, constrangimentos ou exclusões. Para tantos cabe aos gestores conhecerem a fundo a Constituição Federal, as Leis Trabalhistas, as normas dos planos de saúde, previdenciários e seguros de vida, bem como revisar fichas cadastrais, traçar o perfil organizacional e multiplicar a necessidade de respeitar a diversidade e os indivíduos como eles são.

Hoje um dos maiores desafios para os gestores de RH é o de integrar de forma harmônica pessoas tão diferentes (no seu jeito de pensar o que é certo ou errado), com o jeito de ser da organização e de seus líderes. Esse desafio também serve para que as empresas se diferenciem no mercado, mantenham o clima organizacional favorável e retenham os melhores talentos.

Kattiuscia Ribeiro de Oliveira
Estudante do 5º período do curso de Gestão de Recursos Humanos pelo Centro Universitário de Goiás- Uni-Anhanguera. Possui formação técnica em Enfermagem com especialização em Enfermagem do Trabalho, exercendo a atividade em empresas de grande e médio porte, em Goiânia (Refrescos Bandeirantes- Coca-Cola e ReGra Logística- AmBev). Atualmente, trabalha como Assistente de Diretoria no Instituto Euvaldo Lodi (IEL). Possui mais de 15 anos de experiência na área administrativa é apaixonada pelo ambiente corporativo e principalmente pelas pessoas que fazem toda a diferença nesse ambiente.

Um conto sobre o direito de ser e pensar diferente

Por Sam Cyrous

Porquê o papagaio e o corvo não gostam um do outro - Um papagaio estava sentado numa gaiola com um corvo. Como o pobre papagaio sofria pela presença daquele monstro! "Que feio, que figura terrível, que expressão facial desagradável. Se uma pessoa tivesse que olhar uma coisa assim todos os dias ao nascer do sol, o dia todo ficaria arruinado para ela. Não existe companheiro mais nojento que tu, em parte alguma". Por estranho que pareça, o corvo também sofria pela presença do papagaio. Triste e deprimido, o corvo xingava o azar que o juntara com aquele camarada desagradável, de múltiplas cores. "Por que tamanho azar me atingiu? Por que meus dias felizes acabaram transformando-se em dias tão sombrios? Teria sido muito mais agradável sentar-me no muro de um jardim com outro corvo, aproveitando as coisas que temos em comum e estando felizes". (apud Sa'dí)

Com esta e outras estórias, Nossrat Peseschkian (1933-2010) demonstra a importância do relacionamento com aquilo que nos é diferente. No livro O Mercador e o Papagaio - estórias orientais como ferramentas na psicoterapia (Editora Bahá'í), Peseschkian investe em 100 contos orientais, trazendo-os ao mundo ocidental, abordando a relação entre estas duas culturas que tanto parecem diferentes, como os conceitos de beleza, no respeito à hierarquia e ao mais velhos. É também, por exemplo, fácil para um ocidental achar que não olhar nos olhos é falta de respeito ou para um europeu não compreender porque é tão difícil fazer uma fila na Ásia, ou para um estadunidense a necessidade de se viver próximo à família alargada no Médio Oriente. Muitas coisas são difíceis de se entender, tal como o papagaio que acha que a plumagem do corvo é feia, ou este sentir naquele uma sinceridade desnecessária.

Povos são diferentes, assim como as pessoas. Não se precisa ir muito longe para que, só no Brasil, vejamos a quintessência da diversidade em ação e vermos que o gosto musical de uma pessoa do litoral difere daquele de uma do interior. Basta vermos como numa região se gosta mais de acarajé e noutra de churrasco e quantos anos demorou para que o açaí ou o mate se tornassem produtos nacionais e não mais regionais. As diferenças sempre existiram, mas será que elas eram significativas a tal ponto que não pudessem ser transpostas? Será que elas são assim tão importantes no mundo profissional?
Sim e não!

Cada indivíduo é membro de um grupo, ao mesmo tempo que não perde a sua individualidade e singularidade. Se, por um lado, todo ser humano tem necessidades profissionais específicas, por outro, há traços universais. Cada pessoa é, portanto, influenciada por um arcabouço cultural e social, influenciado pela cultura e família na qual nasceu e pelos muitos indivíduos que encontrou no seu caminho pela vida. E no decorrer de suas vidas, os papagaios e os corvos vão sendo influenciados por interações que vão estabelecendo com outros papagaios e corvos. Quem nos garante que o papagaio não terá, na realidade, tido uma má experiência anterior com outro corvo, ou sido vítima de alguma espécie de segregação por outros corvos? Nessa caminhada pela vida, cada pessoa vai adquirindo a sua singularidade e unicidade que podem, justamente, conduzir a problemas intraculturais e transculturais ao lidar com outros seres.

Porventura influenciado pelo seu próprio trajeto de vida, Peseschkian, persa radicado na Alemanha, concebeu um modelo de psicologia denominado Psicoterapia Positiva Transcultural. De acordo com esse modelo, perante um conflito organizacional, deve-se focar tanto nos conteúdos como nas dinâmicas subjacentes ao conflito. Não são situações pontuais, mas todo um trajeto e um somatório que cria o problema. Assim, perante os conflitos na sua organização, o gestor não pode encontrar um culpado, nem tampouco procurar modelos explicativos sobre o que ocorreu no momento, mas tentar compreender a relação transcultural entre os envolvidos. Haverá interpretações culturais que suscitaram o conflito? Existirão visões demasiado distintas que necessitam se unir para o progresso organizacional?

Mas isso não basta. Peseschkian ensina-nos a termos uma visão sempre positiva: não se pode focar em interpretações que apenas intensificam o comportamento negativo. Uma depressão de um funcionário não pode ser vista como incapacidade de definir as suas emoções, mas a capacidade exagerada de se conectar a elas. Um colaborador obcecado com regras não deve ser simplesmente rotulado como obsessivo - compulsivo que necessita de tratamento, mas como alguém cujo zelo e cuidado devem ser canalizados para maior organização e melhor sistematização das atividades. E os ciúmes do staff, ser vistos como amor pela empresa e desejo por excelência.

Parecem apenas trocas de palavras, mas é mais que isso! Pensemos juntos: se eu, gestor da empresa, vejo que os meus funcionários nutrem ciúmes e invejas uns pelos outros, como devo lidar? Ou acho tudo natural, porque invejas e ciúmes resultam da competitividade interna e a melhor forma de chegar aos objetivos é que as pessoas compitam umas contra as outras, e talvez encorajo esse sentimento, promovendo os mais agressivos. Ou então, inibo, chamando-lhes a atenção, solicitando palestras de especialistas; se eu pensar assim, os custos de tempo e de dinheiro (caso se consulte alguém externo) são tais que muitas vezes é mais fácil despedir a pessoa e se livrar do problema. Agora, se pensarmos que na realidade eles amam a empresa e os "ciúmes" são devidos a isso, o que a empresa deve fazer? Amar de volta. E como isso acontece? Criando medidas de valorização do trabalho, através de prêmios, bônus, promoções - que não implicam necessariamente aumento salarial. Com um sistema que, dessa forma, pragmaticamente elogie os bons resultados dos funcionários, os resultados serão superiores e o corvo não continuará falando do papagaio, nem o papagaio do corvo.

E o que nós fizemos? Apenas atribuímos novo significado ao ciúme e à inveja que muitas empresas gostam de criar nos funcionários, para que eles deem o melhor de si, concorrendo, - competição contra os outros - e chamamo-lhe de busca por excelência, tentando ser cada vez melhor do que se era - competição contra si mesmo.

O resultado? Colaboradores satisfeitos com os seus próprios resultados e um clima organizacional que não é danificado por querelas, ataques e rancores que ciúmes, inveja, rivalidade e competição causam. E... apenas mudamos as palavras! (e talvez contamos uma estória no começo...).

Sam Cyrous

Nascido no Uruguai, é graduado em Psicologia em Portugal e mestre em Psicoterapia Relacional pela Universidad de Sevilla (Espanha), sendo membro da Associação Brasileira de Logoterapia e Análise Existencial e representante, no Brasil, da Academia Internacional para a Psicoterapia Positiva Transcultural. Profissionalmente atua como terapeuta e participa em equipes reflexivas, no âmbito da clínica individual e de relações familiares e conjugais. É treinador nas áreas de Comunicação, Coordenação e supervisão de equipes, Excelência de serviços, Gestão de conflitos, Gestão do tempo, Liderança, Motivação, Organizações Sustentáveis e preletor de palestras públicas sob diversos temas. É membro da Comunidade Internacional Bahá’í, tendo experiência jornalística, associativa e em gestão de reclamações, bem como o conhecimento de direitos e valores humanos, questões transculturais e religião comparada, havendo traduzido, para o português, obras de autores estrangeiros nas áreas da Psicologia e outras.

domingo, maio 29, 2011

Como o Ministério da Saúde avalia seus servidores?

Por Patricia Bispo


Ao contrário do muitas pessoas imaginam, principalmente as que não estão envolvidas diretamente na captação de talentos para as organizações, o processo de recrutamento e seleção vai muito além da contratação de um novo funcionário. É através dele, por exemplo, que se consegue conquistar um profissional que agregará um diferencial significativo para o negócio. Ou seja, ao encontrar a pessoa certa para ocupar uma determinada função, a área de seleção oferece sua contribuição estratégica à organização.

No entanto, vale lembrar que quando não bem conduzido, o processo de R&S pode agregar pontos negativos, pois a imagem da empresa também está sendo apresentada ao público. Exemplo disso são os candidatos que participaram do processo e que ficam na expectativa de um retorno dos recrutadores. No entanto, passam-se dias, semanas e nenhum feedback é dado a eles. Alguns, que se encontram fora do mercado há um bom tempo, recebem esse silêncio como uma confirmação de incompetência e que não existe mais espaço para eles no mercado de trabalho.

Segundo Elizenda Orlickas, autora do livro "Seleção por Competências, uma Estratégia Competitiva", Danelli Editores, que será lançado em abril deste ano, alguns fatores podem comprometer a entrevista de seleção e, consequentemente, fazer com que a organização contrate um profissional que atenda às necessidades da companhia. "Interrupções, local inadequado, falta de objetividade do entrevistado, amenidades são fatores que devem ser evitados", alerta a consultora ao acrescentar que a excelência na prestação de serviços em R&S consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor.

Em entrevista concedida ao RH.com.br, ela aborda pontos relevantes que contribuem para o sucesso ou o fracasso de uma seleção. Elizenda Orlickas participará da 5ª edição do ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos) que acontece no período de 12 a 27 de maio próximo) - evento 100% virtual, promovido pelo RH.com.br. Na ocasião, ela ministrará a palestra "O papel da Consultoria Interna de RH". Boa leitura!



RH.com.br - Além de ser um recurso para captar e contratar talentos, que outra contribuição o processo seletivo gera à empresa?

Elizenda Orlickas - Acredito que o processo seletivo, quando bem dirigido, pode gerar um momento para a empresa divulgar seu produto e sua cultura. Falo isso em meu novo livro "Seleção por Competências, como uma Estratégica Competitiva". Além disso, é o momento em que o profissional responsável pela seleção tem a oportunidade de mapear o mercado e se identificar as competências requeridas, bem como se os salários propostos estão na média de mercado.



RH - Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa?

Elizenda Orlickas - Sim, sem dúvida alguma. Os processos seletivos contribuem efetivamente para a estratégia competitiva da empresa. Mas veja bem, ele deve ser conduzido por uma pessoa experiente no processo e profunda conhecedora do perfil da vaga e da necessidade de seu cliente interno. Hoje, os processos seletivos demandam um tempo para que sejam conduzidos. Esse tempo que chamo de "maturação" é importante tanto para os candidatos quanto para o selecionador. Preencher vagas importantes com uma rapidez demasiada não contribui para a estratégia da empresa. Pressionados pelo requisitante da vaga ou cliente interno, o selecionador depara-se com prazos exíguos o que ocasiona posteriormente questionamentos sobre a qualidade do seu trabalho, considerando, por exemplo, que em uma semana você não pode executar um processo seletivo com um mínimo de ferramentas e de análise dos candidatos avaliados. Por parte do candidato é preciso haver também um tempo de reflexão e amadurecimento das informações recebidas sobre a empresa e a vaga.



RH - Quais as fases indispensáveis para uma seleção e por que essas ganham ênfase no êxito do processo?

Elizenda Orlickas - As fases ou as etapas dependem da estratégia que a empresa adotar. Ganham ênfase no êxito do processo se cada organização determinar a sua estratégia de contratação, o que varia também em relação aos cargos a serem preenchidos. Em geral, sugiro que as seguintes etapas sejam cumpridas - imprescindíveis para qualquer cargo ou empresa: Análise do currículo ou cadastramento no site, em que é preciso saber o que procurar num currículo e como interpretar a informação que o candidato disponibilizou, bem como as suas variáveis. Uma prova técnico-profissional ou prova situacional é imprescindível para avaliar a questão técnica do candidato. Outra fase importante é a primeira entrevista, pois será nesse momento que o candidato terá as mais importantes informações sobre o processo seletivo. A entrevista deve ser planejada para que se evitem os fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Acrescento ainda a dinâmica de grupo que irá avaliar as competências do candidato e a aplicação do teste psicológico.



RH - Que fatores contribuem para que um processo de seleção caia no descrédito?

Elizenda Orlickas - Foi bom fazer essa pergunta. Existem alguns fatores que podem comprometer o sucesso de uma entrevista e que devem ser evitados. São os chamados fatores críticos de sucesso de uma entrevista. Podemos tomar como exemplos, as seguintes situações: interrupções - cuide para que você tenha uma hora de entrevista sem descontinuidades de forma que você possa concentrar-se na entrevista integralmente; local inadequado: escolha uma sala com refrigeração e conforto para o candidato e lhe ofereça água e café; falta de objetividade do entrevistado - procure ser prático em suas colocações e exija o mesmo do candidato, evitando abstrações que possam mudar o foco da entrevista; críticas - evite fazer questionamentos e julgamentos quanto ao candidato. Outros fatores que podem comprometer a seleção são: aceitar que o candidato controle a entrevista - Alguns candidatos preferem dominar a entrevista, não deixe isso acontecer; oferecer questões óbvias - evite questões cujas respostas possam parecer evidentes ou de duplo sentido; amenidades - evite falar sobre assuntos não relacionados com a entrevista; expectativas - evite criar expectativas infundadas no candidato; ansiedade: não permita que um clima de ansiedade permeie a entrevista e, por fim, conclusões precipitadas - evite que a primeira impressão forme a sua conclusão sobre o candidato. Quando escrevi esse livro, preocupei-me muito com essa parte, pois se descuidadas pode acarretar na perda de excelentes candidatos.



RH - É comum ouvirmos candidatos comentarem que se sentiram deslocados em uma seleção, devido à aplicação de dinâmicas semelhantes a "brincadeiras". Um fato como esse compromete toda a seleção?

Elizenda Orlickas - Quando um selecionador tem a missão de identificar talentos ele precisa considerar que é fundamental evitar situações que possam ser traumáticas às pessoas, já que tais conflitos não serão ‘trabalhados', como acontece em um grupo em processo contínuo. A dinâmica de grupo acontece a partir da interação de um determinado grupo, onde as atividades propostas envolvem performances - incorporados a um alinhamento subjetivo. Muitas vezes são criadas em função de simulações do dia a dia, o que permite que o candidato "se solte" e atue de forma mais espontânea. Por isso, devem ser aplicadas por selecionadores qualificados para tal para que se evite situação de estresse nos candidatos, situação essa que não será trabalhada posteriormente. A avaliação e a análise da dinâmica de grupo podem se tornar mais ricas se, além do facilitador, durante a sua aplicação puder contar com a presença de, pelo menos, um observador, que sugiro seja o futuro gestor daquele candidato a ser contratado.



RH - Atualmente, quais as ferramentas mais utilizadas para dar um bom respaldo ao trabalho dos selecionadores?

Elizenda Orlickas - Em meu livro sugiro a seleção por competências, pois esta ferramenta conta com mais vantagens se comparada com as demais ferramentas: a sua objetividade, pois tem uma maior garantia de que a contratação tenha sucesso e a interdependência dos diversos testes, até então utilizados. Mas, vale lembrar que se o processo seletivo for realizado sem as ferramentas e o planejamento adequados, a seleção pode se traduzir em custo.



RH - Que critérios o selecionador deve adotar ao escolher ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção?

Elizenda Orlickas - Em primeiro lugar, para escolher as ferramentas que serão utilizadas no processo de seleção, é preciso que as competências que serão avaliadas sejam bem delineadas. Baseadas no perfil de competências daquele cargo é que se pode dar origem à seleção. E o perfil de competências, por sua vez, deve ser fundamentado no mapeamento de gestão por competências da empresa. É só a partir daí que se poderá escolher as ferramentas. É um processo sistêmico. Veja bem, é o perfil por competência que norteia a entrevista, os jogos e a dinâmica de grupo, ferramentas estas que enriquecem em muito o processo seletivo. A entrevista por competências é uma etapa muito criteriosa e saber montar a sua entrevista por competências é o diferencial nos dias de hoje.



RH - Na fase final de um processo seletivo, é salutar realizar "negociações" para assegurar a contratação de um profissional de destaque?

Elizenda Orlickas - A decisão da remuneração do profissional a ser contratado deve ser realizada através de uma consulta na política de remuneração da organização, e sempre que possível no mercado. Entendemos que, atualmente, uma organização que pretende destacar-se em seu mercado deve estar preparada para oferecer um nível de remuneração competitivo, capaz de atrair e de reter profissionais igualmente compatíveis com as expectativas de desempenho presente e futuro. Entretanto, as qualificações exigidas pelas empresas em relação aos profissionais dependem muito da situação de mercado. Entendemos que também um pacote de benefícios individualizado - ou benefícios flexíveis - oferecido pela organização deve constituir uma atração para os candidatos com um forte potencial e com diferenciais a agregar à organização. Adicionalmente, os candidatos que estejas pleiteando uma remuneração maior do que a oferecida pela empresa, necessitarão ter seus perfis apreciados. Ao iniciar a sua missão de contratar talentos diferenciados o selecionador poderá aferir mais especificamente o mercado de profissionais com esses perfis e, em consequência, obter as melhores condições para poder monitorar e contextualizar as informações sobre as principais e as mais atualizadas práticas de remuneração adotadas pelo mercado, como eu falei no inicio de nossa entrevista. Assim sendo, durante o processo seletivo a área de Gestão de Pessoas poderá ter a necessidade, sim, de revisar o seu pacote de remuneração, anterior¬mente planejado para essas contratações.



RH - Já foram citadas ferramentas que contribuem para o R&S. Quais as competências essenciais técnicas e comportamentais pertinentes a um bom selecionador?

Elizenda Orlickas - A excelência na prestação de serviços em recrutamento e seleção de pes¬soal consiste em identificar os profissionais mais competentes para ocupar posições que se somem à empresa para a construção de um time vencedor. É uma tarefa que exige a seriedade, a competência e a experiência em nível sênior. De um processo de seleção realizado dentro da própria empresa, pela equipe de Gestão de Pessoas, tendo o selecionador como um parceiro de seus clientes internos, espera-se: preocupação sincera com a imagem da empresa e do candidato; uma relação de veracidade mútua e de um objetivo comum; um trabalho realizado de forma personalizada; profissionais que apresentem vasta experiência e vivência em relacionamentos nos mais diversos níveis; postura ética constante; e um atendimento personalizado ao candidato com toda a atenção e consideração, recebendo feedback a respeito de sua participação no processo seletivo. A preocupação com os candidatos deve ser evidenciada - se colocando no lugar deles e mostrando o agradecimento da empresa por aqueles que não ultrapassaram as fases eliminatórias.



RH - A senhora gostaria de deixar algum conselho para os profissionais que realizam os processos de seleção?

Elizenda Orlickas - Não sei se seria um conselho, mas alguns fatores, para que eles se autoavaliem: contratar pessoas é uma missão intensa e detalhada e que exige dedicação e competência de todos os envolvidos. Além disso, os candidatos não contratados também merecem toda a atenção da empresa e do selecionador e, portanto, os seus anseios e suas incertezas devem ser respeitados. O sentimento de decepção, por parte do candidato, só deverá ser o de não poder fazer parte da equipe de colaboradores naquele momento. E, claro, deverão estar predispostos a futuros processos seletivos da empresa. A ideia é de que seja um processo seletivo transparente e ético, onde todos ganham: os contratados, os candidatos não contratados, a empresa e o selecionador.

 
Patrícia Bispo

Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e http://www.guiatamandare.com.br/.


Fonte: http://www.rh.com.br/

10 dicas estratégicas para contratar o profissional certo

Por Patricia Bispo


Uma vaga surge na empresa. O departamento de RH é acionado para realizar um processo seletivo, mas uma observação é feita pela liderança que ficará responsável pelo colaborador recém-contratado: "Encontre a pessoa certa, pois as atividades são de extrema relevância ao negocio". Seria ótimo que todo selecionador tivesse uma "bola de cristal" ou uma "varinha de condão" para encontrar o profissional perfeito para aquele cargo. Como não é possível usar recursos dos contos de fadas, o responsável pelo processo de R&S pode valer-se de algumas precauções que aumentarão significativamente as chances de contratar o talento que tanto a empresa necessita. Confira dez dicas que podem ser valiosas em uma seleção.






1 - Converse antecipadamente com o gestor que solicitou o preenchimento da vaga. Seja objetivo e pergunte diretamente quais as competências técnicas e comportamentais que ele considera indispensáveis para o profissional que será contratado.



2 - Saiba qual a real razão que levou a vaga ficar em "aberto". Isso ocorreu por que o funcionário não atendia as expectativas da empresa, foi convidado pela concorrência ou ocorreu algum outro motivo? Não esqueça de que para atrair e reter talentos, a área de RH deve estar atenta a todos os detalhes, inclusive no processo de R&S.



3 - Utilize o banco de dados para ver se há algum colaborador que atua na empresa e que pode ser transferido de departamento. Valorizar a Prata da Casa tem vantagens, pois além do reconhecimento do talento, o profissional já está integrado à cultura da empresa. Lembre-se que há casos de profissionais recém-contratados que são desligados da companhia, por não se adaptarem aos valores organizacionais.



4 - Leia atentamente os currículos dos candidatos, antes de convidá-los para comparecer para uma entrevista. Isso porque não são raros os casos de profissionais que comparecem a um processo seletivo e quando sentam para conversar com o selecionador, foram convidados para concorrer a uma vaga que nada tem a ver com seu perfil. Quando o volume de currículos é significativo, pode ocorrer erro no momento de "catalogar" os profissionais por área de interesse/atuação.



5 - Hoje, há profissionais que atuam na área de R&S que utilizam amplamente as redes sociais, mentem uma rede de relacionamentos ativa. Isso pode ajudá-lo a conseguir indicações de ótimos candidatos.



6 - No primeiro contato com o candidato, converse e tente identificar o que ele espera da empresa, suas expectativas de ascensão profissional. Isso evitará a contratação de uma pessoa que, em pouco tempo poderá desligar-se da empresa com a alegação de "não era aquilo que esperava".



7 - Apresente a empresa, mesmo que verbalmente ao profissional que participa do processo. Faça uma síntese institucional do negócio, da estrutura e das expectativas da organização em relação a quem será contratado. Vale lembrar que isso não é para assustar o candidato, mas sim para que ele tenha uma ideia de onde irá atuar.



8 - Discretamente, anote os pontos fortes e os fracos que conseguiu identificar durante todo o processo de seleção. Mesmo um selecionador competente pode deixar passar alguma informação relevante de um profissional, principalmente se a seleção torna-se uma maratona com vários candidatos.



9 - Juntamente com o gestor que ficará responsável pelo recém-contratado, simule uma situação que poderá ocorrer no dia a dia. Isso fará com que o candidato demonstre alguma aptidão valiosa para o cargo ou, então, total falta de "conexão" com a vaga em aberto.



10 - Depois de realizar as etapas do processo seletivo, convide o gestor para que em conjunto vocês avaliem qual candidato mais se enquadrou ao perfil da vaga. Caso fique alguma dúvida, realizem mais uma atividade que fará a diferença para o processo.


I Congresso Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário

Fomentar a interação, a inclusão social, a sustentabilidade e a troca de experiências entre os Tribunais na área de Gestão de Pessoas, com o objetivo de forma gestores para o desenvolvimento de práticas que possibilitem a efetividade nas ações alinhadas às diretrizes do Conselho Nacional de Justiça. Este é o principal objetivo do I Congresso Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário (Conagep) - evento que acontece de 21 a 22 de junho de 2011, no Centro de Convenções Rubens Gil de Camilo - Palácio Popular, na cidade Campo Grande, localizada no Mato Grosso do Sul.



O evento foi idealizado pelo Tribunal de Justiça de Mato Grosso do Sul em parceria com o Tribunal Regional Eleitoral de MS, Tribunal Regional do Trabalho da 24ª Região, Justiça Federal de MS. Para essa primeira edição do congresso, o tema escolhido foi "Os Desafios e Caminhos da Gestão de Pessoas" e, na oportunidade, serão promovidas palestras, apresentações de cases e de debates.



De acordo com a coordenação do evento, o público-alvo do I Congresso Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário, contempla servidores e gestores dos Tribunais de Justiça, dos Tribunais Regionais Eleitorais, dos Tribunais Regionais do Trabalho e dos Tribunais Regionais Federais. Vale ressaltar que os interessados poderão fazer as inscrições, gratuitamente, no período de 17 de maio a 03 de junho de 2011, através do site oficial do evento: http://www.tjms.jus.br/conagep/index.php .



Programação - A programação oficial do Conagep contará com as participações de:



Dulce Magalhães - Educadora, pesquisadora, escritora e palestrante. PhD. em Filosofia com foco em Planejamento de Carreira pela Universidade Columbia (USA), mestre em Comunicação Empresarial pela Universidade de Londres (Inglaterra).



Eduardo Carmello - Diretor da ENTHEUSIASMOS CONSULTORIA EM TALENTOS HUMANOS. Consultor organizacional e educacional, especialista em Gestão Estratégica de Pessoas.



Eduardo Shinyashiki - Palestrante, consultor organizacional, escritor e especialista em desenvolvimento das Competências de Liderança e Preparação de Equipes. Especializou-se em Desenvolvimento Humano nos Estados Unidos, Europa, América do Sul, México e Índia.



Diogo Albuquerque Ferreira - Especialista em Educação à Distância pelo SENAC-DF e graduado em Administração pela Universidade de Brasília. Design Instrucional e Especialista em Ambientes Virtuais de Aprendizagem.



Amyr Klink - Economista e Administrador, formado pela USP, iniciou suas viagens em 1984 quando realizou a primeira travessia solitária do Atlântico Sul a remo. Em 1989 iniciou sua Invernagem solitária na Antártica e no verão deixou a Península Antártica e seguiu até a Ilha Moffen, no Ártico, navegando 27 mil milhas e retornando ao Brasil 642 dias após sua partida.



Tânia Regina Noronha Cunha - Bacharel em Ciências Jurídicas pelas Faculdades Unidas Católicas de Mato Grosso; especialista em Direito do Estado com ênfase na Lei n. 8.112/1990, Universidade Estácio de Sá/RJ.



Jane Selma Barbosa - Formada em Direito, pós-graduada em Gestão de Pessoas, servidora efetiva do Poder Judiciário de Mato Grosso desde 1990, atuou como Diretora do Departamento Judiciário Auxiliar. Participou do Projeto de Modernização do Judiciário e da criação da Escola dos Servidores.



Albigenor Militão - Conferencista nacional, escritor, psicólogo organizacional, especialista em jogos empresariais. Diretor da Imagemdomínio Treinamento & Desenvolvimento de Pessoas. Empresa parceira de diversas instituições e consultorias, na realização de programas de T&D.



Ritze Ferraz - Especialista em Educação a Distância - SENAC MG - 2008 e Bacharel em Ciências biológicas - Universidade Metodista Isabela Hendrix - 1982. Vivência profissional de 9 anos na área de coordenação de cursos à distância, mídias para educação e projetos andragógicos para web no TRE-MG, TSE e CNJ.



Luciano Coppini - Palestrante, Consultor com experiência em : treinamento e desenvolvimento de pessoal, análise de processos, recrutamento e seleção, implantação e gerenciamento de cargos e salários, avaliação de potencial com planejamento e acompanhamento de carreira, formação de Lideres e coaching gerencial.



Thatyanne Fonseca Pirangi Soares - Pós-graduada em Gestão Pública, pela Escola Nacional de Administração Pública. Pós-graduada em Língua Portuguesa, pela Universidade Salgado de Oliveira, do Rio de Janeiro. Há 15 anos, atua na área de desenvolvimento de RH, na coordenação de programas e projetos de Educação Corporativa; Desenvolvimento Organizacional; R&S.



Serviço:

I Congresso Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário - Conagep

Data: De 21 a 22 de junho de 2011

Realização: Tribunal de Justiça de Mato Grosso do Sul

Informações e Inscrições: Conagep ou através do e-mail: congressonacional@tjms.jus.br e telefone: (67) 3314-1444.


Fonte: http://www.rh.com.br/

Por que investir em qualidade de vida no trabalho?

Por Patricia Bispo

Os investimentos na melhoria com a qualidade de vida no dia a dia corporativo tornou-se um diferencial não apenas para melhorar a performance dos profissionais, como também para reter e atrair talentos que façam o diferencial para a empresa. Durante a realização do 5º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos), evento que acontece no período de 12 a 27 de maio e é promovido pelo site RH.com.br.




Esse ano, os congressistas têm a oportunidade de conhecerem o caso do Laboratório Sabin, empresa que se destaque pelos investimentos direcionados à melhoria da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT). Na oportunidade, Marly Vidal, superintendente de Administração e Recursos Humanos da empresa, apresenta aos congressistas as ações práticas que a companhia tem adotado e que gera resultados significativos.



Segundo Marly Vidal, a política de Gestão de Pessoas do Laboratório Sabin faz com que o RH posicione-se como parceiro estratégico da companhia porque permite que a área: seja um agente facilitador de mudanças; dê apoio à gestão e aos processos organizacionais; vá à busca de melhores práticas para a atração e retenção das pessoas; e agregar valor ao negócio. Na companhia, o RH torna-se interativo, pois: é considerado um elo de sinergia entre as partes empresa e profissionais; torna-se um termômetro, uma vez que faz a gestão do clima organizacional; bem como adota ações de interação e de integração com familiares e comunga de uma comunicação interna pró-ativa. Já na atuação da administração operacional, a área de Recursos Humanos se faz presente através da aplicação de normas, rotinas e procedimentos conforme a legislação e as políticas internas, bem como atua na gestão de benefícios e registro de controle.



Segundo Marly Vidal, há aspectos importantes que são relacionados diretamente à qualidade de vida no trabalho e exercem impactos diretos no colaborador. Dentre esses, destacam-se: o bem-estar físico do funcionário; a existência de um ambiente harmônico; equilíbrio nas relações familiares, laborais e dentro da comunidade; aspectos espirituais e psicológicos.



"O Sabin tem como modelo de gestão de qualidade de vida uma premissa - o trabalho é visto como um meio de desenvolvimento e de realização e não apenas como um processo de cumprimento e execução de tarefas pré-determinadas", afirma superintendente de Administração e Recursos Humanos, ao acrescentar os enfoques para mensurar a QVT são melhorias das condições de trabalho, produção e motivação para as atividades corporativas e, por fim, o equilíbrio de interesses entre empresa e colaborador.



No transcorrer da palestra, Marly Vidal apresenta as principais ações na melhoria da qualidade de vida que foram implantadas pelo Laboratório Sabin e os benefícios gerados à empresa e aos próprios colaboradores.



Os congressistas do 5º ConviRH podem assistir à palestra na íntegra e, ainda, participar do Fórum, deixando comentários ou questionamentos para a palestrante até 27/05, dia de encerramento do evento.




Serviço:

5º ConviRH (Congresso Virtual de Recursos Humanos)

Realização: Site RH.com.br

Data: De 12 a 27 de maio de 2011

Informações: www.convirh.com.br

Fonte: site http://www.rh.com.br/

sábado, abril 30, 2011

Trabalho sim, mas com qualidade de vida

Por Patrícia Bispo

Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br. + textos de Patrícia Bispo



Onde deve começar a qualidade de vida de uma pessoa? Apenas quando se está junto à família ou em uma academia para queimar calorias? Quem pensa dessa forma, é preciso se atualizar, porque esse assunto chegou ao dia a dia das empresas e veio para ficar, afinal é comprovado que um profissional apresenta um melhor engajamento e, consequentemente, um melhor desempenho em suas atividades. Por isso, cada vez mais se torna evidente a preocupação das empresas em investir na qualidade de vida no ambiente de trabalho.



Uma companhia que trabalha para que a QVT seja uma realidade na rotina dos seus talentos é a Eaton Corporation - uma empresa industrial diversificada de gerenciamento de energia com vendas de 11,5 bilhões de dólares. A Eaton emprega 75 mil pessoas no mundo e vende os seus produtos a clientes em mais de 150 países. De acordo com Jaqueline Souza, supervisora de EHS, as iniciativas adotadas pela empresa complementam a filosofia corporativa de que é preciso identificar e tratar todas as oportunidades que sujem, pois a saúde do colaborador quando recebe a devida atenção potencializa todo o resultado e as pessoas, por sua vez, dão o que têm de melhor e se comprometem com o negócio.



"Além de impactar na vida pessoal dos profissionais, os investimentos que visam a melhoria da qualidade de vida também estão relacionados ao compromisso sustentável de tratar o ser humano de forma integral", sinaliza Jaqueline Souza, ao explicar que todas as iniciativas de QVT estão relacionadas às áreas de: Recursos Humanos; Meio Ambiente e Segurança no Trabalho; Saúde e Responsabilidade Social.



Na prática, os colaboradores que atuam na Eaton são beneficiados por programas como, por exemplo, o "Alimente-se Bem". Através dessa ação específica, a área do refeitório tornou-se mais agradável para quem a frequenta e, além disso, os funcionários têm acesso a uma nutricionista que orienta em como consumir uma alimentação balanceada e mais saudável, segundo as necessidades individuais. Nesse sentido, o cardápio oferecido passou a contar com mais opções no café da manhã, que hoje oferece cereais, iogurtes e frutas variadas.



Mas, não é apenas a alimentação saudável que garante a melhoria da qualidade de vida. Por essa razão, a empresa estimula os colaboradores a praticarem atividades físicas e numa tentativa de tornar o convite mais atrativo, os profissionais participam de caminhadas e atividades em parques públicos. "Nos finais de semana, motivamos as atividades com a presença de professores de educação física. O clima fica bem mais descontraído porque estendemos o convite aos familiares dos profissionais", assinala Jaqueline Souza, ao lembrar que para 2011 existe a proposta de levar os colaboradores para freqüentarem regularmente academias de ginástica.



Ela lembra ainda que durante a SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho), foi realizado um inventário para pontuar os fatores que mais causavam estresse nos profissionais. Em contrapartida, a empresa abriu espaço para os funcionários realizarem atividades em salas voltadas para o relaxamento, sendo beneficiados com massagens e palestras direcionadas ao Work Balance.



Outra iniciativa da Eaton que conquistou os talentos foi o "Conheça seus Números" - ação que permite as pessoas conhecerem seus indicadores de saúde, ou seja, a empresa promove a realização de exames anuais para acompanhar as taxas como glicose, triglicerídeos, colesterol, dentre outros. A partir dos resultados laboratoriais, qualquer profissional tem a oportunidade de saber que tipo de alimentação é a mais indicada, para que possa ter uma qualidade de vida garantida.



"Somando-se a isso, oferecemos o serviço de atendimento médico dento da própria planta da empresa. Nesse momento, o funcionário tem acesso a um clínico e a uma técnica de enfermagem que podem orientá-los, sempre que preciso", cita a supervisora de EHS, ao destacar que os funcionários realizam consultas com hora marcada.



Pare de Fumar - Um dos cinco pilares do programa Global Wellness Initiative (Iniciativa Global de Qualidade de Vida) da Eaton é o Tobacco Free. Ou seja, tornar a companhia 100% livre de tabaco. As plantas Hydraulics de Guarulhos e Guaratinguetá, por exemplo, conseguiram alcançar o desafio desde o início de 2011, com o programa "Quero Parar de Fumar". Essa ação específica incentivou os profissionais a deixar o hábito de fumar, através de tratamento com medicamento e acompanhamento psicológico/cognitivo em grupo, realizado semanalmente nas duas unidades. Vale destacar que a companhia contribuiu com 80% dos custos com a medicação e subsidiou 100% do acompanhamento clínico psicológico.



Em Guaratinguetá, cinco colaboradores aderiram e quatro conseguiram parar de fumar até o momento. Enquanto isso, em Guarulhos, nove pessoas começaram o tratamento e seis delas conseguiram dar um "basta" ao tabagismo.. "O tratamento em grupo fez toda a diferença no processo de abandono do cigarro. Nos encontros semanais é possível trocar experiências e dividir as dificuldades e conquistas diárias no processo de mudança de hábitos.



Jaqueline Souza afirma que outros fatores importantes contribuíram para o êxito desse programa: a experiência de outras unidades da Eaton que já tem o programa implementado desde 2009, como Valinhos e Caxias do Sul; e o suporte técnico da Pfizer com palestras de sensibilização, treinamentos específicos para o ambulatório médico e todo o material de divulgação do programa.



"Além disso, o envolvimento da família como parte do processo de cessação do tabagismo é essencial, já que é em casa o nosso maior desafio de manter o fumante em tratamento, considerando o período de festas que passamos recentemente. Enviamos cartas aos familiares informando sobre a importante decisão do colaborador em participar do programa, e complementamos com algumas dicas e recomendações de apoio nesse processo difícil", pontua a supervisora de EHS. Ainda como uma forma de motivar os colaboradores

Fonte: rh.com.br

domingo, janeiro 16, 2011

10 fatores que inibem a criatividade dos colaboradores

Por Patricia Bispo


Quando se pensa em empresa competitiva, já se faz uma alusão de que a organização conta com equipes formadas por profissionais capacitados, que apresentam ideias, tomam iniciativas que solucionam questões internas e possuem um potencial criativo destacado. Apesar disso, infelizmente, ainda há ambientes de trabalho em que a criatividade dos colaboradores não aflora devido a determinados fatores. Com isso, perde a empresa e o profissional que perde a oportunidade de contribuir e até mesmo de se desenvolver. Abaixo, confira alguns indicadores que contribuem para a ausência da criatividade nas organizações.

1 - Falta de abertura na empresa, para que os profissionais apresentem inovações, novos processos, propostas que aparentemente simples, mas que quando aplicadas na prática podem otimizar os processos internos.
2 - Receio dos colaboradores de sofrerem algum tipo de retaliação, caso a ideia apresentada à empresa não alcance os resultados esperados. Para muitas empresas, o profissional em momento algum pode cometer erros, mesmo que isso ocorra em processos pioneiros e que só a prática permitirá o seu aperfeiçoamento.
3 - "Já tentaram mudar esse processo, mas nunca deu resultados", "Se está tudo funcionando bem, por que tentar mudar?", "Se eu você ficaria calado, porque vão achar sua proposta uma grande bobagem ". Expressões como essas servem como um balde d'água gelada para o profissional mais motivado, quanto mais para os que tentam sair da zona de conforto, por exemplo.
4 - "Em time que está ganhando, não de mexe e nem se muda os processos!". Esse velho ditado popular já não tem mais espaço no ambiente corporativo, porque por mais que os colaboradores apresentem uma boa performance, sempre haverá alguém que queira inovar, sair da mesmice, ou seja, ficar bem longe do comodismo.
5 - Presença de líderes inseguros, que "cortam" qualquer proposta criativa que seja apresentada por um membro da sua equipe. Isso ocorre porque, a todo custo, o gestor quer manter sua posição e se sente ameaçado quando alguém começa a se destacar dos demais que estão à sua volta.
6 - Tecnologias novas só geram custo, inclusive para treinar os colaboradores. Se uma empresa adota uma postura similar a essa, está caminhando para um "buraco negro" por dois motivos. Primeiro porque deixa de acompanhar as tendências do mercado e perde espaço para a concorrência. Segundo: os profissionais criativos tendem a procurar novos desafios no mercado de trabalho.
7 - Um ambiente tenso de trabalho é um verdadeiro inimigo da criatividade, pois as pessoas passam a ser vítimas do estresse e, consequentemente, a mente perde espaço para a inovação e cede lugar para uma bagagem de tensões.
8 - Metas impossíveis de serem alcançadas. Com a extrema competitividade do mercado, há gestor que espreme sua equipe para apresentar resultados imediatos, mas sem qualquer respaldo técnico e tempo necessário para a conclusão das atividades. Isso é muito comum no dia a dia de organizações que contam com líderes tiramos.
9 - Ausência de espírito de equipe. Muitas vezes, um profissional tem uma proposta que precisa ser aprimorada antes de apresentar ao seu gestor. No entanto, ele não se sente seguro em compartilhar sua ideia seja "roubada", caso peça ajuda a um colega de trabalho.
10 - Inexistência de ações ou programas que estimulem a criatividade como, por exemplo, dinâmicas que podem estimular os profissionais a quebrarem paradigmas. Nesse caso a atuação direta da área de Recursos Humanos torna-se fundamental, pois estimular o potencial criativo dos funcionários deve ser uma ação periódica.
Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br

Empresa familiar: o que envolve o processo de sucessão?

Por Patricia Bispo


Negócios e emoção. Esses dois fatores sempre estão presentes no dia a dia das organizações familiares, aquelas em que pais, filhos, sobrinhos e pessoas com estreito relacionamento afetivo precisam dirigir os negócios e, ao mesmo tempo, superar algumas diferenças que muitas vezes começam em casa e culminam no ambiente de trabalho.
De acordo com estatística do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), cerca de 70% da empresas brasileiras caracterizam-se como familiares. No mundo, estima-se que quase 90% das organizações são conduzidas por pessoas ligadas por laços de famílias. Esses números não seriam preocupantes, se todos dos desafetos ficassem restritos fora dos portões das companhias.
Vale lembrar que o maior choque em uma empresa familiar acontece quando o momento da transferência do poder coincide com o fato do sucedido em idade se retira da vida produtiva. Essa é a situação clássica das empresas familiares notadamente na terceira para a quarta geração, quando as estatísticas apontam que 80% dessas organizações não sobrevivem à crise que se instaura como consequência.
Segundo Josenice Blumenthal, psicóloga que há 15 anos desenvolve predominantemente trabalhos de planejamento sucessório e mediação familiar em conselhos de família e diretoria executiva, o primeiro ponto a ser levado em consideração é compreender o que significa ser herdeiro e sucessor. No primeiro caso, o indivíduo tem sobre ele uma expectativa de receber um legado como herança, que pressupõe o falecimento ou a doação em vida de um patrimônio, ou uma parte do mesmo.
Por outro lado, ser sucessor significa, além de herdeiro, ter sido escolhido para suceder o papel e o cargo do sucedido. Dessa forma, ele é preparado ou já está pronto para assumir a direção da organização, quando o tempo chega. O impacto é minimizado pelo alinhamento de suas expectativas pessoais, seu papel que deverá cumprir e a necessidade da organização. No caso do herdeiro que não recebeu a designação de sucessor, o choque é sempre maior, porque nem sempre suas escolhas pessoais e profissionais coincidem com a necessidade da empresa.
Planejamento requer tempo - Em alguns casos, o momento sucessório necessita ser abreviado por um motivo de falecimento ou de incapacidade decorrente de problemas de saúde de acometam o dirigente. Para que ninguém seja "pego" de por uma desagradável surpresa como as citadas, a preparação sucessória exige planejamento e tempo. "Existe um tempo considerado bom para o planejamento sucessório, nunca menor que quatro a seis meses, nem maior que 18 a 24 meses. O planejamento pode prever a saída do fundador da presidência da empresa no prazo de até cindo anos. Ou que em dois anos acontecerá a transição com a contratação de um profissional do mercado, não familiar, até que o sucessor esteja pronto para a posse do cargo", afirma ao acrescentar que a dificuldade ocorre quando os imprevistos da vida atropelam o planejamento. Contudo, o que se constata é que as empresas que falam sobre a sucessão ou que têm em andamento o processo sucessório reagem e se organizam melhor em um curto espaço de tempo, quando comparadas a outras que preferem protelar uma realidade que chegará de qualquer forma.
Para a especialista, o ideal é que a família empresária seja assistida por um consultor experiente durante a sucessão, porque quem está envolvido no processo nem sempre enxerga com clareza as próprias implicações pessoais. Inclusive, vale levar em consideração que como a empresa familiar é constituída por um grupo de pessoas com vínculos afetivos e laços sanguíneos, a emoção pode dominar o processo decisório e determinar escolhas não racionais que podem comprometer o sucesso da organização. "Nem sempre a visão que um pai tem de seu filho como o melhor para sucedê-lo é comprovada em uma análise profissional de suas competências, por exemplo. E ai do familiar que tentar dizer isso a ele. Já o consultor tem a legitimidade de seu papel e pode ser ouvido e respeitado", comenta Blumenthal.
Um detalhe relevante enfatizado por Josenice Blumenthal é que sucessor deve ser preparado como futuro acionista, para entender do seu negócio, saber se relacionar societariamente com seus pares e tomar decisões em prol do fortalecimento e sucesso da organização. Em casos de uma possível eventualidade, quem não deseja conduzir a organização pode e deve se cercar de pessoas competentes do mercado, como, por exemplo, executivos na gestão, bons conselheiros da administração que somados ao preparo pessoal do acionista lhe permitirão ficar de fora da condução dos negócios.
Mudança cultural - Com a extrema competição imputada pelo fenômeno da Globalização, muitas organizações familiares assinalam que existe uma mudança cultural em curso, notadamente na sociedade ocidental. Hoje, observa-se que a família contemporânea trata seus relacionamentos afetivos com mais flexibilidade, diálogo e há uma maior aceitação de seus membros como pessoas únicas e diferentes, comparativamente à família da década de 60. Ainda assim, os laços afetivos em um ambiente familiar nunca serão parte do passado. Porém, ser refém das emoções nessa nova configuração familiar torna-se cada vez menos imperativo.
Competências do sucessor - Quando questionada sobre as competências que devem permear a preparação dos herdeiros, Blumenthal cita matérias que vão do âmbito técnico, ou seja, como entender um balanço de forma mínima até as relacionadas à área comportamental como a conscientização de seu papel no futuro da organização e da família. "Um herdeiro precisa saber lidar com questões de relacionamento societário, que exigem atitudes de respeito às regras e combinados. Necessita adotar um posicionamento claro e transparente, bem como saber negociar, liderar, trabalhar em equipe, comunicar-se adequadamente, compreender a importância da separação dos papeis como futuro acionista, membro familiar e possível gestor ou conselheiro do conselho de administração", sintetiza.
Como não há diferenças em termos de competências entre o sucessor corporativo e o da gestão, quando esse não é membro da família, o que se espera de um membro familiar deve ser o que se é cobrado de um executivo de mercado. No entanto, é fundamental que no âmbito familiar, o sucessor seja legitimado pelos demais membros da família, pois só assim terá respeito e respaldo para solidificar sua atuação.
Por fim, a consultora destaca que já evidenciou casos sucessórios que ocorreram sem atribulações significativas. Isso, contudo, aconteceu a alguns fatores como, por exemplo: a vontade do sucedido de planejar a sua sucessão; a presença do sucedido na mesa de negociação, clarificando suas vontades e desejos; a possibilidade de se tratar de temas delicados, como a falta do sucedido, e outras, como as diferenças de competências e habilidades de irmãos e primos, com transparência e dialogo.
"Além desses fatores, outros contribuíram para o êxito das sucessões como o planejamento sucessório com tempo hábil tanto para preparar o projeto de vida do sucedido para a sucessão, como para preparar o sucessor potencializando seus talentos, desenvolvendo suas competências e legitimando o seu papel dentro da família. Não posso deixar de mencionar a existência de um sistema de governança corporativa e familiar implantado ou em implantação. Na empresa familiar a governança provê os recursos e os meios para a conciliação de perspectivas diferentes e o consenso para os acionistas, por meio do acordo de acionistas, do conselho de família e do conselho de administração", conclui a especialista em empresas geridas familiares.
Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Espiritualidade na Gestão das Empresas: Transgredindo as regras do racional!

Por Carlos Alberto Zaffani


Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e dos filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio. Portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior - magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.
Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por se tratar de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?
Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século 20 - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (Segunda Mundial, Coréia e Vietnã, entre outras). Pessoas que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, a destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.
Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a "guerra" é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e pelo medo do amanhã e do futuro.
O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora sequência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena?
A espiritualidade pode ser esse caminho.
De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.
Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.
De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, constitui-se em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, às quais acabam moldando, por consequência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e as virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, por que não torná-la crível também no âmbito organizacional?
É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.
Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e aos atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.
Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.
O segundo passo vem com a disseminação - da "filosofia" baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas atitudes, comportamentos e decisões.
Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.
A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais, pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.
Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual - conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas - e estará mais aberta ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das ideias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e às normas em geral sem, no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.
Paula Francisquini em seu artigo "Espiritualidade nas empresas", destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, "criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade".
Estamos no século 21 e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.
Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!
Carlos Alberto Zaffani - Administrador de Empresas e Contador, com cursos de especialização no Brasil e no exterior (J. L. Kellogg - Graduate School of Management - USA e Instituto Centro Americano de Administración - INCAE - Costa Rica, em convênio com Harvard Business School). Foi Auditor / Consultor da Price Waterhouse, Executivo da Moore Brasil (Recursos Humanos, Administração, Controladoria, Logística e Compras) e Timken do Brasil Ltda. É Sócio-Diretor da ZAFFANI Assessoria Empresarial S/C Ltda., membro do Instituto de Marketing Industrial e escreve sobre gestão empresarial, possuindo dezenas de artigos veiculados em várias revistas e sites empresariais.