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domingo, janeiro 16, 2011

10 fatores que inibem a criatividade dos colaboradores

Por Patricia Bispo


Quando se pensa em empresa competitiva, já se faz uma alusão de que a organização conta com equipes formadas por profissionais capacitados, que apresentam ideias, tomam iniciativas que solucionam questões internas e possuem um potencial criativo destacado. Apesar disso, infelizmente, ainda há ambientes de trabalho em que a criatividade dos colaboradores não aflora devido a determinados fatores. Com isso, perde a empresa e o profissional que perde a oportunidade de contribuir e até mesmo de se desenvolver. Abaixo, confira alguns indicadores que contribuem para a ausência da criatividade nas organizações.

1 - Falta de abertura na empresa, para que os profissionais apresentem inovações, novos processos, propostas que aparentemente simples, mas que quando aplicadas na prática podem otimizar os processos internos.
2 - Receio dos colaboradores de sofrerem algum tipo de retaliação, caso a ideia apresentada à empresa não alcance os resultados esperados. Para muitas empresas, o profissional em momento algum pode cometer erros, mesmo que isso ocorra em processos pioneiros e que só a prática permitirá o seu aperfeiçoamento.
3 - "Já tentaram mudar esse processo, mas nunca deu resultados", "Se está tudo funcionando bem, por que tentar mudar?", "Se eu você ficaria calado, porque vão achar sua proposta uma grande bobagem ". Expressões como essas servem como um balde d'água gelada para o profissional mais motivado, quanto mais para os que tentam sair da zona de conforto, por exemplo.
4 - "Em time que está ganhando, não de mexe e nem se muda os processos!". Esse velho ditado popular já não tem mais espaço no ambiente corporativo, porque por mais que os colaboradores apresentem uma boa performance, sempre haverá alguém que queira inovar, sair da mesmice, ou seja, ficar bem longe do comodismo.
5 - Presença de líderes inseguros, que "cortam" qualquer proposta criativa que seja apresentada por um membro da sua equipe. Isso ocorre porque, a todo custo, o gestor quer manter sua posição e se sente ameaçado quando alguém começa a se destacar dos demais que estão à sua volta.
6 - Tecnologias novas só geram custo, inclusive para treinar os colaboradores. Se uma empresa adota uma postura similar a essa, está caminhando para um "buraco negro" por dois motivos. Primeiro porque deixa de acompanhar as tendências do mercado e perde espaço para a concorrência. Segundo: os profissionais criativos tendem a procurar novos desafios no mercado de trabalho.
7 - Um ambiente tenso de trabalho é um verdadeiro inimigo da criatividade, pois as pessoas passam a ser vítimas do estresse e, consequentemente, a mente perde espaço para a inovação e cede lugar para uma bagagem de tensões.
8 - Metas impossíveis de serem alcançadas. Com a extrema competitividade do mercado, há gestor que espreme sua equipe para apresentar resultados imediatos, mas sem qualquer respaldo técnico e tempo necessário para a conclusão das atividades. Isso é muito comum no dia a dia de organizações que contam com líderes tiramos.
9 - Ausência de espírito de equipe. Muitas vezes, um profissional tem uma proposta que precisa ser aprimorada antes de apresentar ao seu gestor. No entanto, ele não se sente seguro em compartilhar sua ideia seja "roubada", caso peça ajuda a um colega de trabalho.
10 - Inexistência de ações ou programas que estimulem a criatividade como, por exemplo, dinâmicas que podem estimular os profissionais a quebrarem paradigmas. Nesse caso a atuação direta da área de Recursos Humanos torna-se fundamental, pois estimular o potencial criativo dos funcionários deve ser uma ação periódica.
Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br

Empresa familiar: o que envolve o processo de sucessão?

Por Patricia Bispo


Negócios e emoção. Esses dois fatores sempre estão presentes no dia a dia das organizações familiares, aquelas em que pais, filhos, sobrinhos e pessoas com estreito relacionamento afetivo precisam dirigir os negócios e, ao mesmo tempo, superar algumas diferenças que muitas vezes começam em casa e culminam no ambiente de trabalho.
De acordo com estatística do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), cerca de 70% da empresas brasileiras caracterizam-se como familiares. No mundo, estima-se que quase 90% das organizações são conduzidas por pessoas ligadas por laços de famílias. Esses números não seriam preocupantes, se todos dos desafetos ficassem restritos fora dos portões das companhias.
Vale lembrar que o maior choque em uma empresa familiar acontece quando o momento da transferência do poder coincide com o fato do sucedido em idade se retira da vida produtiva. Essa é a situação clássica das empresas familiares notadamente na terceira para a quarta geração, quando as estatísticas apontam que 80% dessas organizações não sobrevivem à crise que se instaura como consequência.
Segundo Josenice Blumenthal, psicóloga que há 15 anos desenvolve predominantemente trabalhos de planejamento sucessório e mediação familiar em conselhos de família e diretoria executiva, o primeiro ponto a ser levado em consideração é compreender o que significa ser herdeiro e sucessor. No primeiro caso, o indivíduo tem sobre ele uma expectativa de receber um legado como herança, que pressupõe o falecimento ou a doação em vida de um patrimônio, ou uma parte do mesmo.
Por outro lado, ser sucessor significa, além de herdeiro, ter sido escolhido para suceder o papel e o cargo do sucedido. Dessa forma, ele é preparado ou já está pronto para assumir a direção da organização, quando o tempo chega. O impacto é minimizado pelo alinhamento de suas expectativas pessoais, seu papel que deverá cumprir e a necessidade da organização. No caso do herdeiro que não recebeu a designação de sucessor, o choque é sempre maior, porque nem sempre suas escolhas pessoais e profissionais coincidem com a necessidade da empresa.
Planejamento requer tempo - Em alguns casos, o momento sucessório necessita ser abreviado por um motivo de falecimento ou de incapacidade decorrente de problemas de saúde de acometam o dirigente. Para que ninguém seja "pego" de por uma desagradável surpresa como as citadas, a preparação sucessória exige planejamento e tempo. "Existe um tempo considerado bom para o planejamento sucessório, nunca menor que quatro a seis meses, nem maior que 18 a 24 meses. O planejamento pode prever a saída do fundador da presidência da empresa no prazo de até cindo anos. Ou que em dois anos acontecerá a transição com a contratação de um profissional do mercado, não familiar, até que o sucessor esteja pronto para a posse do cargo", afirma ao acrescentar que a dificuldade ocorre quando os imprevistos da vida atropelam o planejamento. Contudo, o que se constata é que as empresas que falam sobre a sucessão ou que têm em andamento o processo sucessório reagem e se organizam melhor em um curto espaço de tempo, quando comparadas a outras que preferem protelar uma realidade que chegará de qualquer forma.
Para a especialista, o ideal é que a família empresária seja assistida por um consultor experiente durante a sucessão, porque quem está envolvido no processo nem sempre enxerga com clareza as próprias implicações pessoais. Inclusive, vale levar em consideração que como a empresa familiar é constituída por um grupo de pessoas com vínculos afetivos e laços sanguíneos, a emoção pode dominar o processo decisório e determinar escolhas não racionais que podem comprometer o sucesso da organização. "Nem sempre a visão que um pai tem de seu filho como o melhor para sucedê-lo é comprovada em uma análise profissional de suas competências, por exemplo. E ai do familiar que tentar dizer isso a ele. Já o consultor tem a legitimidade de seu papel e pode ser ouvido e respeitado", comenta Blumenthal.
Um detalhe relevante enfatizado por Josenice Blumenthal é que sucessor deve ser preparado como futuro acionista, para entender do seu negócio, saber se relacionar societariamente com seus pares e tomar decisões em prol do fortalecimento e sucesso da organização. Em casos de uma possível eventualidade, quem não deseja conduzir a organização pode e deve se cercar de pessoas competentes do mercado, como, por exemplo, executivos na gestão, bons conselheiros da administração que somados ao preparo pessoal do acionista lhe permitirão ficar de fora da condução dos negócios.
Mudança cultural - Com a extrema competição imputada pelo fenômeno da Globalização, muitas organizações familiares assinalam que existe uma mudança cultural em curso, notadamente na sociedade ocidental. Hoje, observa-se que a família contemporânea trata seus relacionamentos afetivos com mais flexibilidade, diálogo e há uma maior aceitação de seus membros como pessoas únicas e diferentes, comparativamente à família da década de 60. Ainda assim, os laços afetivos em um ambiente familiar nunca serão parte do passado. Porém, ser refém das emoções nessa nova configuração familiar torna-se cada vez menos imperativo.
Competências do sucessor - Quando questionada sobre as competências que devem permear a preparação dos herdeiros, Blumenthal cita matérias que vão do âmbito técnico, ou seja, como entender um balanço de forma mínima até as relacionadas à área comportamental como a conscientização de seu papel no futuro da organização e da família. "Um herdeiro precisa saber lidar com questões de relacionamento societário, que exigem atitudes de respeito às regras e combinados. Necessita adotar um posicionamento claro e transparente, bem como saber negociar, liderar, trabalhar em equipe, comunicar-se adequadamente, compreender a importância da separação dos papeis como futuro acionista, membro familiar e possível gestor ou conselheiro do conselho de administração", sintetiza.
Como não há diferenças em termos de competências entre o sucessor corporativo e o da gestão, quando esse não é membro da família, o que se espera de um membro familiar deve ser o que se é cobrado de um executivo de mercado. No entanto, é fundamental que no âmbito familiar, o sucessor seja legitimado pelos demais membros da família, pois só assim terá respeito e respaldo para solidificar sua atuação.
Por fim, a consultora destaca que já evidenciou casos sucessórios que ocorreram sem atribulações significativas. Isso, contudo, aconteceu a alguns fatores como, por exemplo: a vontade do sucedido de planejar a sua sucessão; a presença do sucedido na mesa de negociação, clarificando suas vontades e desejos; a possibilidade de se tratar de temas delicados, como a falta do sucedido, e outras, como as diferenças de competências e habilidades de irmãos e primos, com transparência e dialogo.
"Além desses fatores, outros contribuíram para o êxito das sucessões como o planejamento sucessório com tempo hábil tanto para preparar o projeto de vida do sucedido para a sucessão, como para preparar o sucessor potencializando seus talentos, desenvolvendo suas competências e legitimando o seu papel dentro da família. Não posso deixar de mencionar a existência de um sistema de governança corporativa e familiar implantado ou em implantação. Na empresa familiar a governança provê os recursos e os meios para a conciliação de perspectivas diferentes e o consenso para os acionistas, por meio do acordo de acionistas, do conselho de família e do conselho de administração", conclui a especialista em empresas geridas familiares.
Patrícia Bispo - Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

Espiritualidade na Gestão das Empresas: Transgredindo as regras do racional!

Por Carlos Alberto Zaffani


Nos últimos dez anos já li alguns livros e dezenas de artigos sobre o assunto, porém continuo sentindo-me, no mínimo, desconfortável para abordar um tema tão amplo e controverso, mas ao mesmo tempo tão rico e desafiador. Talvez, dificilmente venha a ter os atributos, a lucidez e a transcendência dos sábios e dos filósofos para abordar o tema com imparcialidade, transparência e objetividade, mas ainda assim sou levado pelo impulso involuntário do desafio. Portanto, me atreverei a resumir neste espaço, minha visão de que espiritualidade e gestão podem caminhar juntas e mais do que isso, podem construir uma essência muito superior - magnânima até - nas relações humanas e no mundo dos negócios e das organizações.
Para muitos, espiritualidade não tem nada a ver com empresas ou negócios por se tratar de assunto que deve ficar no âmbito pessoal e religioso de cada um. Será?
Antes de entrar diretamente no tema, preciso manifestar minha concordância com aqueles que entendem que o atual modelo de gestão continua fortemente influenciado pelas grandes escolas de administração norte-americanas, as quais moldaram - no transcorrer do século 20 - sistemas, metodologias, estratégias, práticas, doutrinas e técnicas de gerenciamento desenvolvidas por ex-combatentes que participaram das principais guerras (Segunda Mundial, Coréia e Vietnã, entre outras). Pessoas que ingressaram nas universidades trazendo dentro de si, sentimentos, dores, frustrações e emoções variadas, as quais contribuíram para formar executivos que viram no mundo dos negócios e das organizações, condições semelhantes a uma guerra, onde a ferocidade, a gana da conquista, a destruição dos concorrentes e o desrespeito aos valores humanos poderiam ser colocados acima de qualquer coisa a fim de alcançar os objetivos traçados. Assim, a sobrevivência nesse mundo desvairado e contaminado pela objetividade desmedida e do individualismo em suas últimas instâncias, foi ainda mais alimentado pela corrida irracional do poder e do ganho fácil, mascarando e desvirtuando comportamentos de muitos profissionais e alimentando o sentimento de que o mundo empresarial é uma verdadeira selva predatória.
Todavia, diferentemente de uma guerra real, no mundo empresarial, a "guerra" é interminável. Dia após dia, mês após mês e ano após ano, são criadas novas metas, novos desafios, produtos, clientes e concorrentes. Como a vitória nunca é definitiva, todos dentro das organizações são cobrados e vivem a angústia gerada pelas incertezas e pelo medo do amanhã e do futuro.
O cotidiano impõe às pessoas uma constante e desafiadora sequência de circunstâncias e situações que envolvem razão e emoção que contribuem para a ocorrência de fatos negativos, na construção da desconfiança e do medo e na deterioração das relações humanas em geral. É óbvio que dentro desse ambiente deteriorado e corroído ainda mais pela competição, é difícil imaginar algo capaz de transformar ou mudar tudo isso. Se assim é, por que não tentarmos algo novo? Um caminho não explorado em sua dimensão plena?
A espiritualidade pode ser esse caminho.
De imediato, gostaria de ressaltar que essa proposta, para fazer algum sentido ao prezado leitor, impõe-se como premissa, a crença na existência de um Deus como criador do homem e do universo. Em síntese, é estar consciente da presença do Sagrado em nossa vida.
Outrossim, em linha com outros autores que já escreveram sobre o assunto, também entendo que espiritualidade não está relacionada com nenhuma determinada religião. É através da religião que aprendemos (de acordo com cada doutrina) formas de como buscar, chegar ou se relacionar com Deus e, como tal, trata-se de uma escolha individual.
De outro lado, a espiritualidade, em minha modesta opinião, constitui-se em um conjunto de atributos e virtudes especiais (inerentes ou desenvolvidas pelo ser humano) que criam formas não estabelecidas de se relacionar com o Divino, às quais acabam moldando, por consequência, novas condutas, posturas e atitudes diante da vida. Em outras palavras, a espiritualidade independe de regras ou práticas religiosas, porém os atributos e as virtudes, quanto mais desenvolvidos e exteriorizados ou praticados de formas consistentes (através da palavra, exemplo, comportamento e atitudes), são capazes de formar pessoas magnânimas, bem como transformar contextos e ambientes. Assim, se isso é uma verdade, por que não torná-la crível também no âmbito organizacional?
É justamente aqui que começa o grande desafio. Como?Entendo que espiritualidade na gestão não se trata de um programa formal que precisa ser desenhado e divulgado aos funcionários para ser implantado, mas isto sim, um processo que depende do desejo sincero dos acionistas ou sócios de edificar ou transformar um empreendimento num modelo diferenciado de negócio: uma espécie de filosofia existencial da empresa, baseada em virtudes que privilegiam o SER em sua plenitude.
Antes de iniciar o processo, é prudente avaliar se a cultura e a razão da existência da empresa expressa na sua missão contrariam princípios, crenças ou valores antagônicos às virtudes e aos atributos caracterizados na espiritualidade, tais como: respeito ao ser humano e ao meio ambiente, ética, transparência, confiança e cooperação nas relações etc. Se esse for o caso, é preciso rever a cultura e a missão da organização.
Assim, o primeiro estágio nasce a partir do momento em que os gestores compreendem integralmente que o ambiente organizacional é extremamente rico, pois oferece em grande escala, oportunidades, entre outros, de: convivência, relacionamento, comunicação, negociação, ensino, aprendizado, desenvolvimento pessoal e profissional, doação, ganhar e perder.
O segundo passo vem com a disseminação - da "filosofia" baseada na espiritualidade - através do exemplo dado pelas lideranças em todas atitudes, comportamentos e decisões.
Na sequência, inicia-se o processo - junto aos funcionários - da exteriorização de ações que ressaltem o respeito à vida e ao ser humano em sua totalidade e em todas suas dimensões (física, intelectual, emocional e espiritual). Tais ações devem estar evidenciadas nas estratégias de planejamento, nas políticas e práticas internas e externas, nas decisões e nas relações com clientes, fornecedores e demais partes relacionadas.
A partir daí, o processo deve ser incansável, contínuo e evolutivo, a fim de superar as resistências e barreiras naturais, pois, de uma forma geral, as pessoas trazem dentro de si conceitos pré-concebidos em relação às condutas que devem ter dentro das empresas. São conceitos que levam em conta paradigmas mecanicistas, econômicos, financeiros, que valorizam a razão e a lógica, os quais podem contribuir para a fragilização de todo o processo.
Um dos principais objetivos da sedimentação do processo de espiritualidade na gestão é a humanização das organizações, pois é impossível evoluir espiritualmente sem foco nela. Concordo com aqueles que acham que a humanização apresenta traços ou sementes da espiritualidade. Na medida em que cada pessoa avançar e aprofundar sua evolução espiritual - conseguirá compreender e aceitar melhor as diferenças dentro das empresas - e estará mais aberta ao amor pelo seu colega de trabalho, pelo questionamento das ideias e não das pessoas, pelo interesse transformador e contributivo, pelo entendimento mútuo e respeito às leis e às normas em geral sem, no entanto, considerar-se vilipendiado em seus direitos ou coagido em seus deveres.
Paula Francisquini em seu artigo "Espiritualidade nas empresas", destaca que a globalização abalou as fundações de tantas certezas milenares, "criando um admirável novo mundo que está reorganizando os espaços espirituais e esse mundo moderno, com suas incertezas e problemas, faz com que empresários e gerentes sintam a angústia do mundo que está nascendo e muitos estão buscando na espiritualidade, um caminho de equilíbrio, pois estão descobrindo que para estas transformações serem positivas, elas devem vir de dentro de cada um, naquele lugar em que nasce a fé na vida e na humanidade".
Estamos no século 21 e as novas tecnologias estão transformando nossas crianças e jovens em autênticos robôs dependentes delas, ao mesmo tempo em que observamos uma desenfreada busca pelo TER e pelo PODER. Ao mesmo tempo em que vemos o materialismo atingindo proporções inimagináveis dentro de nossa sociedade, constatamos o distanciamento dos jovens em relação a Deus, fato que impõe a cada um de nós um desafio maior se queremos criar condições para um futuro mais promissor e menos devastador da essência humana nas organizações.
Esse é um desafio que vale a pena enfrentar!
Carlos Alberto Zaffani - Administrador de Empresas e Contador, com cursos de especialização no Brasil e no exterior (J. L. Kellogg - Graduate School of Management - USA e Instituto Centro Americano de Administración - INCAE - Costa Rica, em convênio com Harvard Business School). Foi Auditor / Consultor da Price Waterhouse, Executivo da Moore Brasil (Recursos Humanos, Administração, Controladoria, Logística e Compras) e Timken do Brasil Ltda. É Sócio-Diretor da ZAFFANI Assessoria Empresarial S/C Ltda., membro do Instituto de Marketing Industrial e escreve sobre gestão empresarial, possuindo dezenas de artigos veiculados em várias revistas e sites empresariais.